一、客戶(hù)概況

　　成都某房地產(chǎn)集團主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、建材建輔及裝飾材料和電器百貨銷(xiāo)售等，具有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)二級資質(zhì)，是銀行信用等級AAA企業(yè)、中國建設行業(yè)信用AAA級企業(yè)，屢獲相關(guān)部門(mén)授予的"群眾信得過(guò)企業(yè)"、"消費者信得過(guò)品牌"等榮譽(yù)。被成都市政府評定為"納稅大戶(hù)"并確定為重點(diǎn)企業(yè)和貢獻突出的民營(yíng)企業(yè)，被四川省統計局等權威政府部門(mén)評定為全省民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)綜合實(shí)力50強，被中國成都住宅產(chǎn)業(yè)博覽會(huì )組委會(huì )和權威媒體《華西都市報》評定為四川首屆房地產(chǎn)綜合50強。

　　在公司高速發(fā)展的同時(shí)，集團內部管理尤其是集團人力資源管控方面非常落后，該房產(chǎn)公司迫切期望通過(guò)集團人力資源管控水平提升支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，同時(shí)希望通過(guò)集團人力資源管控咨詢(xún)建立總部對子公司的人力資源管控體系，加強隊伍建設，維護公平的薪酬分配理念，形成良好的組織氣氛，支持全體員工成長(cháng)；該公司高層一直有尋求咨詢(xún)合作伙伴的意向，對管理咨詢(xún)非常謹慎，多次到華彩咨詢(xún)公司上?？偛壳⒄?，并于2007年8月簽訂集團人力資源管控咨詢(xún)合作協(xié)議。

二、核心訴求

　　集團人力資源管控方面：總部越俎代庖，管得過(guò)多，統得過(guò)死。總部與各子公司在人力資源管控方面權責不清。子公司高管述職會(huì )議與考核會(huì )議脫節，高管年終薪酬兌現無(wú)確定感。

　　績(jì)效管理方面：整體上只是處于考核的階段，缺乏績(jì)效面談和更為廣泛的考核應用；所有部門(mén)采用同一考核體系不盡科學(xué)，應進(jìn)行分級分類(lèi)績(jì)效管理；沒(méi)有導入KPI體系對績(jì)效進(jìn)行量化、標準化管理；

　　薪酬與激勵方面：薪酬水平總體上比較高，但員工的薪酬滿(mǎn)意度一般；薪酬與考核的掛鉤機制設計需要完善，與個(gè)人績(jì)效掛鉤不夠；薪酬中現金支付比例過(guò)大，同時(shí)缺少中長(cháng)期激勵；

　　人員素質(zhì)與培訓方面：技術(shù)人員隊伍素質(zhì)以及中層管理者的管理素質(zhì)與技能有待提高。

三、項目主旨

　　步驟一：調研。顧問(wèn)組在員工訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查和資料研究的基礎上，撰寫(xiě)了《集團人力資源管控調研報告》。報告的主要內容包括：公司的發(fā)展狀況分析、組織有效性分析、人力資源有效性分析及初步改善建議。

　　步驟二：公司戰略研討。為了明確集團人力資源管控的戰略導向，顧問(wèn)組首先組織公司戰略和價(jià)值觀(guān)研討。研討會(huì )明確公司戰略，提煉了公司核心價(jià)值觀(guān)和管理原則，并促使公司中高層基本理解一致，同時(shí)，顧問(wèn)組較好地理解了公司的戰略和價(jià)值觀(guān)，亦便于雙方更好的協(xié)作，在項目中貫徹公司戰略和核心價(jià)值觀(guān)。

　　步驟三：集團（母子公司）組織架構和職位體系設計。在對集團戰略梳理的基礎上，由華彩咨詢(xún)組提出組織架構調整建議，經(jīng)雙方多次研討，最終確定了雙方都認可的調整后的組織框架，作為下一步人力資源管理咨詢(xún)工作的基礎。同時(shí)，由于職位是流程與組織結合的集合體，華彩顧問(wèn)組和對方項目人員一道，梳理和明確了公司的核心業(yè)務(wù)流程、支持流程及其相互關(guān)系。在前期組織架構設計、流程優(yōu)化、職位設置的基礎上，在公司七位高層領(lǐng)導直接指導下。職位體系設計順利完成，并撰寫(xiě)了職位說(shuō)明書(shū)。

　　流程梳理和優(yōu)化并不屬本項目?jì)热莘秶?，但為了更好地協(xié)調公司的組織與流程，華彩對公司流程優(yōu)化工作提供了培訓支持和全程輔導?？蛻?hù)的項目質(zhì)量提高了，卻因此影響項目進(jìn)度，增加了一定的項目成本。對華彩的專(zhuān)業(yè)、客戶(hù)導向精神，公司給予了肯定。

　　步驟四：集團人力資源管控體系設計。首先進(jìn)行了母子公司在集團人力資源管控方面的不同定位，總部是政策制定中心、制度輸出中心和人才儲備調度中心，子公司是人力資源執行中心。其次在人力資源管理的不同模塊上進(jìn)行權責的劃分設定，此階段由顧問(wèn)組擬定初稿，并與對方公司上上下下多次溝通，最后在高管會(huì )議上通過(guò)，最后，根據劃分的人力資源管理權責界限，編制了集團人力資源管控的流程和制度。

　　步驟五：績(jì)效管理方案、薪酬體系設計等。

四、項目效果

　　經(jīng)過(guò)雙方密切配合，集團人力資源管控咨詢(xún)方案順利完成并得到實(shí)施?？偨Y而言，關(guān)鍵成功要素包括：

　　1、以專(zhuān)業(yè)、經(jīng)實(shí)踐檢驗的方法論為基礎，華彩投入合適的顧問(wèn)去實(shí)施這些方法論；

　　2、設計方案共同參與，保證了設計方案的專(zhuān)業(yè)性、適用性和操作性；

　　3、華彩將知識轉移溶合在項目設計過(guò)程中，公司項目組、中高層領(lǐng)導都在不同程度接受、掌握集團人力資源管控的意識、技能，這種能力在應對項目方案應用于實(shí)際環(huán)境的過(guò)程中發(fā)揮了效用。

五、客戶(hù)評價(jià)

　　【集團劉董事長(cháng)】顧問(wèn)組非常專(zhuān)業(yè)，設計的集團人力資源管控體系方案合理、針對性強，能解決我們過(guò)去存在著(zhù)的許多問(wèn)題，理清總部和子公司的人力資源管理權責非常有必要，對改善我們的人力資源管理工作很有幫助。"

　　【集團王總經(jīng)理】給企業(yè)帶來(lái)的管理思想及中高層管理人員在這方面認識的改變、明晰，這非常有意義。