文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

　　企業(yè)數字化轉型的“數字化”是從實(shí)體變成數字，打通全方位、全過(guò)程、全領(lǐng)域的數據實(shí)時(shí)流動(dòng)與共享，實(shí)現信息技術(shù)與業(yè)務(wù)管理的真正融合。企業(yè)數字化轉型后帶來(lái)工作效率的提高、信任、更多的選擇機會(huì )、更親密的關(guān)系、安全感等，給企業(yè)帶來(lái)更多無(wú)形資本。

　　在以數據、算法驅動(dòng)的未來(lái)，將不再有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統企業(yè)之分，只有一種企業(yè)，就是數字化企業(yè)。企業(yè)數字化轉型是中國企業(yè)下一步發(fā)展的重頭戲，華彩咨詢(xún)深扎企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型研究，打造一支為傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型提供個(gè)性化解決方案的研究團隊，從企業(yè)整體維度出發(fā)，站在集團頂層戰略設計的角度對企業(yè)數字化戰略進(jìn)行探討，并針對集團型企業(yè)數字化進(jìn)行戰略分析，得出方法論。

壹｜企業(yè)數字化戰略的探討

一、頂層戰略定位

　　數字化戰略不是單純的職能戰略，而是站在集團頂層所設計的戰略。職能戰略是企業(yè)中各職能部門(mén)制定的指導職能活動(dòng)的戰略，描述了在執行經(jīng)營(yíng)戰略的過(guò)程中，企業(yè)中的每一職能部門(mén)所采用的方法和手段。

　　對數字化戰略的認識要上升到更高的層次——頂層戰略。數字化戰略帶來(lái)的是企業(yè)整體維度的上升，企業(yè)上升到更高的維度，在市場(chǎng)競爭中就是站在高維打低維，才能帶來(lái)顛覆與整合。而職能戰略只是一個(gè)低維度的戰略，只是頂層戰略其中一個(gè)很小的維度，只是一個(gè)分戰略。如果數字化戰略降低到職能層面，就相當于還停留在原來(lái)的低維度，這樣數字化戰略制定的也就沒(méi)有多大意義了。

　　數字化戰略之所以是頂層戰略主要有四大原因：第一個(gè)原因是數字化戰略是一個(gè)全新的范式，第二個(gè)原因是數字化戰略是一個(gè)高維戰略，第三個(gè)原因是數字化戰略不純粹是高效化戰略，第四個(gè)原因是數字化戰略是企業(yè)對社會(huì )資源最大化的駕馭。

　　(一) 數字化戰略是一個(gè)全新的范式

　　數字化戰略本身就是作為適應一個(gè)全新到來(lái)的社會(huì )范式所構建的戰略，數字化比之于傳統經(jīng)濟是一個(gè)范式的變化，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的模式變化。范式的變化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有遵循的模式都發(fā)生了變化，企業(yè)的盈利模式、產(chǎn)品模式、用戶(hù)模式、市場(chǎng)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式都將發(fā)生劇烈的變革。適應互聯(lián)網(wǎng)的戰略也必須提供出一個(gè)全新的范式，必須站到最高處，從頂層對企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導。

　　(二) 數字化戰略是一個(gè)高維戰略

　　因為數字化戰略是站在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈層面的戰略，并且在數字化戰略下，企業(yè)提供的是超越當前消費級別的產(chǎn)品和服務(wù)，所以數字化戰略是一種高維度的戰略。

　　1、站在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈層面

　　企業(yè)要通過(guò)數字化戰略實(shí)現對產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的整合或顛覆，所以數字化戰略從一開(kāi)始地制定就要站在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的層面，通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，或者是自己重構一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，顛覆原來(lái)的形態(tài)?，F在所有的數字化發(fā)展，顛覆了原來(lái)的產(chǎn)業(yè)組合形式。整個(gè)數字化會(huì )使產(chǎn)業(yè)原有的組合形式、原有的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈理念徹底顛覆掉，以后的產(chǎn)業(yè)鏈會(huì )變成現在完全看不懂的產(chǎn)業(yè)鏈。而這種產(chǎn)業(yè)鏈的構成，會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)的背景下對所有行業(yè)進(jìn)行一次全面的洗牌，現在存在的所有的產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，會(huì )被徹底顛覆掉。

　　整合產(chǎn)業(yè)鏈只是第一階段，最終企業(yè)制定數字化戰略還是要跳出原有產(chǎn)業(yè)鏈，站在更高的維度去思考。企業(yè)在研究自己產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)候，視角就已經(jīng)受到局限了。如果說(shuō)沒(méi)有在高維整合的視角的話(huà)，企業(yè)定的任何戰略，都是自說(shuō)自話(huà)的產(chǎn)物。

　　2、超越當前消費級別的產(chǎn)品和服務(wù)

　　因為在企業(yè)數字化戰略下，企業(yè)能夠為消費者提供超越當前消費級別的產(chǎn)品服務(wù)。例如給二線(xiàn)城市客戶(hù)提供一線(xiàn)城市的產(chǎn)品服務(wù)，或者給中等收入客戶(hù)群提供高收入人群的產(chǎn)品與服務(wù)，并且能夠通過(guò)管理、創(chuàng )新、技術(shù)等手段，將產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格下降到消費者可以接受的水平。這種商業(yè)現象被稱(chēng)為升維攻擊，并且之所以要求企業(yè)升維攻擊，提供超越當前消費級別的產(chǎn)品和服務(wù)，是由互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)規則的變化造成的。

　　第一，產(chǎn)業(yè)集中度變得更高。伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，信息傳遞更加快捷、透明。電子商務(wù)的崛起促進(jìn)了銷(xiāo)售量的提升，新一代消費者的價(jià)格承受力也變得更高。這在一定程度上意味著(zhù)，大者恒大的馬太效應將更加突出。

　　第二，營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品同等重要了。當前，消費者日益追求消費體驗，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，更要通過(guò)各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)“組合拳”滿(mǎn)足消費者的虛擬精神滿(mǎn)意度。使用戶(hù)更加了解產(chǎn)品、品牌的氣質(zhì)和價(jià)值觀(guān)，提高消費者的存在感。

　　第三，轉型窗口期越來(lái)越短了。5G技術(shù)的來(lái)臨，各種新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)的更新?lián)Q代速度加快，大數據、云計算、各類(lèi)網(wǎng)絡(luò )交易模式風(fēng)生水起。在這個(gè)過(guò)程中，傳統企業(yè)模式與新興企業(yè)模式的碰撞火花四濺。時(shí)代變革的大潮給予傳統企業(yè)的轉型時(shí)間非常短，相對的，新興企業(yè)會(huì )以更快的速度崛起。

　　(三) 數字化戰略不純粹是高效化戰略

　　目前很多企業(yè)數字化戰略，大多數是基于一個(gè)根本的出發(fā)點(diǎn)，就是把傳統企業(yè)的原有的工作、原有的產(chǎn)品與服務(wù)高效化，用一切互聯(lián)網(wǎng)的工具和手段使其運作高效化。但數字化不應該純粹是高效化的概念，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的存在、發(fā)展，出現了一些新的重大特征。

　　第一大特征是消費者由物質(zhì)型消費到精神型消費過(guò)度。過(guò)去生產(chǎn)物質(zhì)是最重要的，現在生產(chǎn)精神消費品比生產(chǎn)物質(zhì)更重要。原有的產(chǎn)品主要在價(jià)格和功能上競爭，這是種理性消費。消費者要計算效用，是過(guò)去的時(shí)代特點(diǎn)。新時(shí)代下，人們越來(lái)越重視情感的吸引力，那就需要在原有的產(chǎn)品中注入一些精神型、情感型的因素。

　　第二大特征是整個(gè)時(shí)代表現出高時(shí)間密度的特性。過(guò)去我們的時(shí)間是以分鐘或以秒計，數字化時(shí)代是以毫秒計，甚至未來(lái)可能還會(huì )以微秒計。消費者更加注重在每一個(gè)瞬間里面獲得最密集的精神體驗，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)內在化消費，它不再是物質(zhì)的外在化消費，而且時(shí)間的計量單位越來(lái)越小。這就使得一個(gè)人的生活方式發(fā)生了巨大改變，由活長(cháng)度變成了活密度、活精彩程度。

　　過(guò)去人們都以為數字化帶給企業(yè)帶最大的優(yōu)勢是高效化，但是現在發(fā)現，企業(yè)要借助數字化來(lái)給人提供有關(guān)于精神的、時(shí)間的產(chǎn)品。人與空間的關(guān)系改變，例如視頻對話(huà)，使得消費者可以跨越空間。幾萬(wàn)人、幾百萬(wàn)人同時(shí)在線(xiàn)打游戲，也是一次對空間的重組?，F在企業(yè)做數字化，不再是做出一個(gè)更好的房子，而是做出一個(gè)能讓用戶(hù)隨時(shí)可以上網(wǎng)并且有很多應用軟件的房子，類(lèi)似這樣的產(chǎn)品模式才應該是數字化的關(guān)鍵。

　　總的來(lái)說(shuō)：企業(yè)數字化戰略就是內部組織的智商化，外部的精神化、時(shí)間化、空間化，它不再是純粹滿(mǎn)足一個(gè)企業(yè)的效率化。

　　(四) 數字化戰略是企業(yè)對社會(huì )資源最大化的駕馭

　　從根本上來(lái)看的話(huà)，數字化是重組了時(shí)空，讓企業(yè)站在了更高的維度，使得一個(gè)企業(yè)可以重新組織與外部時(shí)空之間的關(guān)系。任何一個(gè)企業(yè)的數字化戰略，本質(zhì)上就是這個(gè)企業(yè)對時(shí)間與空間的一個(gè)駕馭戰略。一個(gè)很年輕的企業(yè)，在過(guò)去至少要15到20年才能成功，現在三年五年就能成功，事實(shí)上是企業(yè)改造了時(shí)間；一個(gè)偏居于一隅的互聯(lián)網(wǎng)公司可以擁有全球市場(chǎng)，其實(shí)是企業(yè)改造了空間。數字化戰略本質(zhì)上就是對一個(gè)企業(yè)對社會(huì )資源的駕馭，尤其是時(shí)空關(guān)系的一次再造。

二、數字化戰略對經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的異化

　　企業(yè)一經(jīng)規劃數字化戰略，企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也會(huì )隨之發(fā)生改變。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)包含企業(yè)的追求，企業(yè)與社會(huì )的關(guān)系，企業(yè)與員工之間的關(guān)系，企業(yè)與生態(tài)鏈、供應鏈、價(jià)值鏈的關(guān)系，企業(yè)的社會(huì )責任，企業(yè)對未來(lái)的認識，企業(yè)對未來(lái)商業(yè)的認識等等，這些共同構成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

　　數字化對戰略對于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的異化主要體現在六個(gè)層面：一是企業(yè)追求的異化，二是企業(yè)與社會(huì )關(guān)系的異化，三是企業(yè)與員工關(guān)系的異化，四是企業(yè)與生態(tài)鏈關(guān)系的異化，五是企業(yè)社會(huì )責任的異化，六是企業(yè)對未來(lái)認識的異化。

　　(一) 企業(yè)追求的異化

　　一般來(lái)說(shuō)傳統企業(yè)短期追求盈利，長(cháng)期追求做大做強，貫穿其中的是對企業(yè)持續不斷的優(yōu)化。數字化戰略下這種企業(yè)追求不再完全適用，發(fā)生了部分異化。首先就是企業(yè)對短期盈利的追求變淡了，特別是做平臺型的企業(yè)，目標直指做大做強，大量地燒錢(qián)也在所不惜。企業(yè)的組織和管理也只為這一目標服務(wù)，即使有時(shí)出現短期的混亂。很多互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)已經(jīng)無(wú)法使用市盈率這一指標進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的衡量了。像京東、亞馬遜這種大平臺企業(yè)依然深受投資者追捧，是因為大家都明白，現在企業(yè)追求長(cháng)期目標，短期目標不是關(guān)注的對象。

　　(二) 企業(yè)與社會(huì )關(guān)系的異化

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用，企業(yè)會(huì )更加深刻的融入社會(huì )，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不再僅限于原本的交易對象而是會(huì )完全的社會(huì )化，形成社會(huì )化商業(yè)，即社會(huì )化設計、社會(huì )化生產(chǎn)、社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)。

　　社會(huì )化商業(yè)是指一個(gè)組織自覺(jué)利用社會(huì )化工具、社會(huì )化媒體和社會(huì )化網(wǎng)絡(luò )，有計劃地整合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數據、AI、大模型技術(shù)等數字化技術(shù)，來(lái)重塑其品牌-消費者的溝通關(guān)系及其組織管理和商業(yè)運作模式。

　　在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，很多方面帶有社會(huì )化商業(yè)的痕跡。通過(guò)數字或媒體渠道實(shí)現銷(xiāo)售模式的創(chuàng )新，提高業(yè)務(wù)量；以更加開(kāi)放、系統的業(yè)務(wù)環(huán)境進(jìn)行數據的處理與分析，提高系統運作效率；而在內部的管理中，很多企業(yè)將社交媒體的經(jīng)驗加以利用，實(shí)現扁平化管理與運作。

　　這三個(gè)方面雖然側重點(diǎn)不同，但是彼此相互聯(lián)結。隨著(zhù)社會(huì )化概念的興起，很多企業(yè)開(kāi)始探索營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的媒體化發(fā)展，例如微博營(yíng)銷(xiāo)。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的社會(huì )化業(yè)務(wù)運作后，很多企業(yè)不再滿(mǎn)足于營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的業(yè)務(wù)增長(cháng)，進(jìn)而探索數據處理與收集，并通過(guò)多種方式進(jìn)行數據的分析與整合。在實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)增長(cháng)、數據處理進(jìn)步的同時(shí)，企業(yè)為了更好的運營(yíng)、提高運營(yíng)效率，不斷進(jìn)行各種管理模式的創(chuàng )新與探索，從而引發(fā)內部社會(huì )化管理的熱潮。

　　(三) 企業(yè)與員工之間關(guān)系的異化

　　數字化思維的第一條就是去中心化，每個(gè)人都可以發(fā)揮影響力，而且還有可能產(chǎn)生遠遠超出既定角色的作用。而傳統的企業(yè)大多是存在中心的集權化管理，在去中心化的過(guò)程中，企業(yè)與員工的關(guān)系也發(fā)生了異化。而無(wú)論是去中心化還是自治組織，核心都是平等，因為平等是互聯(lián)網(wǎng)重要的基本原則。要實(shí)現平等就要求企業(yè)重新審視與員工之間的關(guān)系。員工和客戶(hù)是同等重要的資源，企業(yè)可能需要像對待客戶(hù)一樣去對待員工。

　　伴隨數字化思維的發(fā)展，員工的需求不僅限于物質(zhì)層面，而是更加追求精神上的豐滿(mǎn)。企業(yè)也開(kāi)始嘗試用更多的軟性激勵措施鼓勵員工的積極性，如何更好地滿(mǎn)足員工的個(gè)性化需求、如何與員工更好的交流、如何使為員工做的培訓更有效等已經(jīng)成為人力資源部門(mén)特別關(guān)注的事。當人力資源能夠走向以“用戶(hù)需求”為核心的階段，實(shí)現與員工在同一個(gè)頻率上對話(huà)、平等的溝通，那么必然會(huì )提高員工的積極性與滿(mǎn)意度。

　　(四) 企業(yè)與生態(tài)鏈、供應鏈、價(jià)值鏈關(guān)系的異化

　　企業(yè)與生態(tài)鏈、供應鏈、價(jià)值鏈的溝通和交互會(huì )變得更加頻繁和多元，這里面包括了企業(yè)與企業(yè)的交互、用戶(hù)與用戶(hù)的交互以及企業(yè)與用戶(hù)的交互。對于有志于提高自己在生態(tài)鏈、供應鏈與價(jià)值鏈中地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種異化是一個(gè)很好的機會(huì )，借助技術(shù)的進(jìn)步，加快建立健全企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。

　　(五) 企業(yè)社會(huì )責任的異化

　　數字化思維不僅可以用到企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)中，也應該應用到企業(yè)履行社會(huì )責任的實(shí)踐中去。例如互聯(lián)網(wǎng)概念中的眾籌，依靠大眾的力量，注重創(chuàng )意的特征，是一種向群眾募集支持現在發(fā)起組織的行為，這種方法完全可以應用到公益事業(yè)中去。企業(yè)可以以一個(gè)眾籌的發(fā)起人，或者是以一種“對賭”的形式，即企業(yè)會(huì )捐助與眾籌同等數量的善款，來(lái)履行企業(yè)的社會(huì )責任，也可以起到很好的宣傳作用，最重要的是激發(fā)了全社會(huì )的公益熱情。

　　(六) 企業(yè)對未來(lái)認識的異化

　　借助互聯(lián)網(wǎng)大數據的應用，企業(yè)可以準確的把握發(fā)展的趨勢，通過(guò)數據的結果進(jìn)行決策。大數據應用的最高層次就是企業(yè)擁有足夠多的數據，判斷出事情發(fā)展的趨勢。這樣就可以利用趨勢預見(jiàn)未來(lái)，走在時(shí)間前面，成為一個(gè)掌控未來(lái)的企業(yè)，企業(yè)對未來(lái)的認識就發(fā)生了異化。

三、構建型戰略定位

　　構建型戰略在傳統企業(yè)里是找出企業(yè)變化的規律和本質(zhì)加以構建。傳統企業(yè)的規律和本質(zhì)非常好找，企業(yè)發(fā)展仍然是沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)的，只要是沿著(zhù)同一產(chǎn)業(yè)，規律和本質(zhì)的變化脈絡(luò )就是清晰的。而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)和規律是不確定的、迭代的、跨界的。企業(yè)要想構建數字化戰略，就要把握構建的機遇和根據。

　　企業(yè)數字化戰略構建的機遇和根據就是互聯(lián)網(wǎng)的形態(tài)，因為互聯(lián)網(wǎng)的形態(tài)是確定的。企業(yè)、行業(yè)的變化是不確定的，隨時(shí)變寬變窄、隨時(shí)亂跨界。如果站在兩維世界上，企業(yè)左沖右突、坐標不確定。但是站在三維世界上發(fā)現，無(wú)論是沖還是突，看的是非常清楚的，形態(tài)還是那幾個(gè)形態(tài)，這依然需要構建型戰略。所以數字化戰略也應是構建型戰略，只不過(guò)是開(kāi)放構建。簡(jiǎn)言之，數字化世界仍然是有規律的，只不過(guò)這種規律較難以被簡(jiǎn)單表達。它具有多種規律的復合性、自生自促性、交叉衍生性、小概率事件敏感性和不穩定性等特征。

　　企業(yè)數字化戰略構建也有自身的方法論，主要表現在九個(gè)層面：一是系統邏輯選擇，二是系統結構設計，三是系統發(fā)展有機推進(jìn)，四是高效率試錯與高頻次調整，五是隨機應變式學(xué)習與糾錯，六是正向蝴蝶效應推進(jìn)，七是多種正能量因素保障，八是負向因素抑制或去除，九是小概率事件把握。

　　(一) 系統邏輯選擇

　　無(wú)論具體的戰略措施怎么變化，整個(gè)系統的邏輯選擇是確定的。系統邏輯選擇就是一個(gè)頂層設計，是所有戰略行動(dòng)的指導原則。數字化戰略的指導原則應與互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)緊密對應，那就是要把系統打造成一個(gè)學(xué)習系統、顛覆系統、機遇捕捉系統。這樣才能適應不斷變化的外部環(huán)境，及時(shí)抓住機遇，顛覆傳統的模式。將這種系統選擇的邏輯固化到企業(yè)的文化、企業(yè)的基因中，形成一種決策指導，這樣才可以保障無(wú)論是在戰略制定還是在戰略執行的過(guò)程中，始終貫徹把握互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)。

　　無(wú)法做好系統邏輯選擇是今天很多傳統企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)數字化轉型失敗的主要原因，他們往往是以技術(shù)為“術(shù)”，卻沒(méi)有把握精神的本質(zhì)，沒(méi)有上升到“道”的層面，沒(méi)有從整個(gè)系統的邏輯選擇上進(jìn)行準確把握。

　　(二) 系統結構設計

　　根據華彩的系統結構理論，系統結構可以分為同構系統和異構系統。數字化的構建型戰略是需要使用異構系統，因為企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)背景下面臨的是高度多元的環(huán)境，只有不斷的吸收、組合，將外部環(huán)境內化為自身的實(shí)力，才能實(shí)現進(jìn)一步的超越。

　　異構系統是由多個(gè)不同種類(lèi)的系統平臺或應用子系統通過(guò)系統網(wǎng)絡(luò )連接而成的系統。系統平臺是指系統的系統行為和文化理念的組合。以中國整個(gè)社會(huì )為例，改革開(kāi)放可以看成是慢慢由主觀(guān)努力打造的同構系統向異構系統逐漸轉變的過(guò)程。而這個(gè)異構系統的平臺則是中國的傳統文化儒釋道，以及由此而展開(kāi)的一系列民眾思考與民眾行為。當然，在整個(gè)系統不斷演進(jìn)地過(guò)程中，系統平臺也在隨之進(jìn)行改進(jìn)，如中國社會(huì )系統的平臺則在不斷引入西方的民主、平等等理念。

　　異構系統在推進(jìn)過(guò)程中，將不斷發(fā)生各種交互行為。其中既有平臺式交互，也有節點(diǎn)式交互。當然，這個(gè)過(guò)程同構系統也會(huì )發(fā)生，但同構系統的交互主要是系統內部交互，而異構系統的交互更多的展現在內外部的結合，而這種對外的交互將更多更快的推進(jìn)異構系統的演進(jìn)。同時(shí)，由于交互所產(chǎn)生的異構系統互聯(lián)也將是推進(jìn)系統發(fā)生的一個(gè)重要因素，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的交互頻率的大幅度提高決定企業(yè)必須選擇異構系統結構。

　　(三) 系統發(fā)展有機推進(jìn)

　　這個(gè)系統不能完全的交給社會(huì )，而是要交給互聯(lián)網(wǎng)的無(wú)限試錯，其中公司領(lǐng)導層對這個(gè)系統還要進(jìn)行頂層設計。系統之間競爭行為的重大決策的決策權要交給公司領(lǐng)導層、管理層，由他們進(jìn)行統籌，這叫有機推進(jìn)。

　　數字化戰略下的擴張和試錯并不是無(wú)方向、無(wú)限度的，其擴張和試錯不能脫離公司的文化基因、不能偏離公司的發(fā)展方向。騰訊公司的文化基因就是社交，成功的產(chǎn)品無(wú)論是QQ、微信還是各種游戲，內核都是社交。

　　(四) 高效率試錯與高頻次調整

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，如果不在第一時(shí)間抓住機會(huì )，就會(huì )永遠的失去機會(huì )。要想及時(shí)抓住這些機會(huì )，只有不斷試錯，同時(shí)推出多個(gè)戰略措施。通過(guò)試錯來(lái)選擇，失敗了馬上放棄，成功了就追加，迅速集中資源將之做大。

　　(五) 隨機應變式學(xué)習與糾錯

　　高頻次試錯主要依靠用戶(hù)反饋，即通過(guò)用戶(hù)的啟發(fā)來(lái)改進(jìn)企業(yè)自身的產(chǎn)品或行為。但是外部環(huán)境除了用戶(hù)，還有很多的競爭對手，競爭對手的行為同樣可以給企業(yè)帶來(lái)很多啟發(fā)，甚至有一些是企業(yè)被迫應對的行為。有時(shí)候看到競爭對手有一個(gè)很好的點(diǎn)子，在不侵犯知識產(chǎn)權的情況下，就可以拿來(lái)借用一下；有時(shí)候競爭對手的某個(gè)行為帶來(lái)的大量的用戶(hù)提升，企業(yè)就必須做出應對，這屬于被迫的應對。

　　(六) 正向蝴蝶效應推進(jìn)

　　對外部反應行為，我們要進(jìn)行正向蝴蝶效應推進(jìn)。我們選擇其中一些能帶來(lái)正能量的，能帶來(lái)好處的因素進(jìn)行推進(jìn)。正向蝴蝶效應，無(wú)外乎是創(chuàng )新的氛圍、對數字化趨勢的探討、多元化文化的培養，還有對趨勢和數據的挖掘。對此刻有利的和對未來(lái)有利的在傳統世界里兩者往往是一致的，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里未必一致。所以對目前看起來(lái)前景不明朗的項目，不能徹底否定，要留有一定的成長(cháng)空間。

　　傳統企業(yè)要特別注意對企業(yè)文化的改造，文化轉型是傳統企業(yè)轉型的內在要求。數字化戰略下需要企業(yè)具備鼓勵嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，傳統業(yè)務(wù)往往秉承的文化是最小化風(fēng)險、保持穩定增長(cháng)。如果簡(jiǎn)單的沿用已有的文化特征，可能會(huì )從機制基礎上扼殺新型業(yè)務(wù)，錯事發(fā)展良機。

　　(七) 多種正能量因素保障

　　互聯(lián)網(wǎng)推崇的是開(kāi)放精神，同樣要求企業(yè)也要具有開(kāi)放的精神。企業(yè)要包容各種不同的文化，對其中的正能量因素加以放大，以正能量因素作為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的保障。企業(yè)中的正能量因素有很多，內部包括熱情的員工，開(kāi)放的文化，積極的探討，創(chuàng )業(yè)激情。還有一些外部積極因素、外部的意見(jiàn)領(lǐng)袖，企業(yè)要吸收他們的正能量影響，轉化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

　　(八) 負向因素抑制或去除

　　包容的企業(yè)在吸收正能量因素的同時(shí)，還會(huì )遭遇到很多的負向因素。對于這些負向因素要及時(shí)地抑制和去除，避免讓這些因素對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。典型的負向因素有僵化的、狹隘的思維，以及各種對創(chuàng )新不利的因素。

　　(九) 小概率事件把握

　　最后還要不斷的把握種種小概率事件、黑天鵝事件。未來(lái)長(cháng)壽命的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)事實(shí)上將會(huì )是在很多小概率事件里不犯錯，至少不犯大錯的條件下活下來(lái)的?；ヂ?lián)網(wǎng)世界使得一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)功能團的壽命較長(cháng)，但是具體到每一個(gè)企業(yè)壽命未必很長(cháng)，企業(yè)常生常死，但是互聯(lián)網(wǎng)功能團則相對長(cháng)生。

　　企業(yè)掌握規律也好，數據推演也好，都無(wú)法準確預知小概率的事件，所以我們在應用規律、應用統計數據的時(shí)候，要隨時(shí)做好應對黑天鵝事件的準備，做好提前預案，做好資金儲備，不要在黑天鵝事件發(fā)生時(shí)成為待宰的火雞。

四、數字化戰略構建：以數字化戰略的四種構建模式為例

　　數字化戰略有四種構建模式：一是擴散型構建，二是要素型構建，三是趨勢型構建，四是生態(tài)型構建。

　　(一) 擴散型構建

　　擴散型構建是基于向四周無(wú)序擴散方式的戰略構建模式。擴散的方向沒(méi)有明顯的目標導向，通過(guò)多方向擴散，不斷試錯，最終形成自己的戰略格局。一般使用擴散型構建的企業(yè)，要有較強的資源掌控能力、創(chuàng )新能力和項目控制能力，因為擴散成本是非常高的，企業(yè)要有足夠的資源去承擔擴散成本，并且要保證擴散的質(zhì)量。

　　(二) 要素型構建

　　要素型構建是企業(yè)有一個(gè)明確的長(cháng)期戰略目標，根據戰略目標來(lái)確定企業(yè)所需要的要素，然后再逐步構建這些要素。使用要素型構建方法的企業(yè)，要有較強的戰略控制能力、較強的自上而下的執行能力，以及服從型的企業(yè)文化。長(cháng)期戰略目標需要企業(yè)領(lǐng)導層有極強的戰略眼光，長(cháng)期目標往往是基層人員很難理解的，需要自上而下的貫徹機制。

　　(三) 趨勢型構建

　　趨勢型構建是以未來(lái)的人性、未來(lái)社會(huì )生活方式為基礎構建的，而不是著(zhù)重于企業(yè)目前擁有的位置和形態(tài)，也不考慮目前領(lǐng)域內的專(zhuān)家們認為有哪些要素，只是從必須要走的方向、人性所趨的方向去構建。這種構建方式的典型就是德國的工業(yè)4.0，人將智能ICT部件、傳感技術(shù)和驅動(dòng)裝置整合到產(chǎn)品和生產(chǎn)系統里，使得現存的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和已知的“物聯(lián)網(wǎng)”同步成長(cháng)。德國的這一戰略正式迎合了未來(lái)的社會(huì )的發(fā)展趨勢，屬于依照趨勢而構建的戰略。

　　(四) 生態(tài)型構建

　　生態(tài)型構建要求企業(yè)首先要有生態(tài)圈的眼光，能夠找出與誰(shuí)之間能構成一個(gè)生態(tài)，然后不斷的找聯(lián)盟、找伙伴、找連接方式、找利益分享機制，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)構建成一個(gè)生態(tài)圈。深圳的前海金融生態(tài)圈就是一個(gè)很好的例子。在下一輪改革過(guò)程中，前海的金融業(yè)戰略地位將進(jìn)一步凸顯。中國內地也將進(jìn)一步與世界金融、服務(wù)貿易體系接軌，更多的金融創(chuàng )新舉措將不斷涌現。而入駐前海合作區的企業(yè)，被稱(chēng)為“前海合伙人”。

五、集團型企業(yè)與單體公司數字化對比

　　本文先介紹了集團型企業(yè)數字化戰略的特點(diǎn)，又從不同的角度講解了集團型企業(yè)與單體公司數字化之間的不同。

　　(一) 集團型企業(yè)數字化戰略的特點(diǎn)

　　集團型戰略是用集團戰略來(lái)統籌多個(gè)子公司的戰略，而集團型數字化其實(shí)不是簡(jiǎn)單的對集團型戰略的數字化體現。并不是說(shuō)一個(gè)集團在集團層面有個(gè)數字化形態(tài)，多個(gè)子公司各有其數字化形態(tài)，兩者形成一種頂層設計與基層首創(chuàng )之間的互動(dòng)關(guān)系，就能實(shí)現集團型企業(yè)的數字化。真正意義上的集團數字化是將整個(gè)集團打造成數字化功能團的一個(gè)主團，即要為集團型企業(yè)打造自身的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)。

　　一個(gè)集團企業(yè)的數字化戰略事實(shí)上會(huì )有一個(gè)個(gè)性化的形態(tài)，所有子公司都是個(gè)性化形態(tài)里面的其中一個(gè)節點(diǎn)。具體表現為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)功能或數字化行為的一個(gè)子功能、子行為。

　　集團是一個(gè)總形態(tài)，復雜形態(tài)。而單體公司即使是以自身為領(lǐng)袖組建的一個(gè)數字化形態(tài)，哪怕外部的數字化再復雜，他本身的內部空間也是比較簡(jiǎn)單的。從集團的內部各個(gè)子公司之間、各個(gè)子公司與總體形態(tài)之間、各個(gè)子公司與外部關(guān)系之間這三個(gè)層面來(lái)看，集團型企業(yè)的數字化戰略是相對復雜的。

　　(二) 集團型與單體公司數字化戰略的不同

　　兩者的不同主要體現在三個(gè)方面：第一個(gè)方面是集團型企業(yè)數字化戰略需要更復雜的內部行為；第二個(gè)方面是集團型企業(yè)數字化戰略具有更高的層次；第三個(gè)層面是集團型企業(yè)的生態(tài)圈的構成不同于傳統單體公司的生態(tài)圈。

　　1、集團型企業(yè)數字化戰略需要更復雜的內部行為

　　一個(gè)集團的數字化戰略往往意味著(zhù)各個(gè)子公司不僅是集團數字化功能的支點(diǎn)，且在各個(gè)子公司之間要構筑出數字化功能的深度挖掘空間。多個(gè)子公司之間會(huì )形成多層次價(jià)值創(chuàng )造，這和單體公司具有巨大的不同。單體公司事實(shí)上就是以自身的功能團行為來(lái)整合外部生態(tài)鏈。而集團不光是整合外部生態(tài)鏈，還在每?jì)蓚€(gè)子公司之間、子公司與母公司之間、每一個(gè)子公司與外部子生態(tài)鏈之間進(jìn)行多層次的價(jià)值創(chuàng )造。簡(jiǎn)單的說(shuō)，集團型企業(yè)外部行為復雜，內部行為也復雜，外部獲取價(jià)值，內部也有價(jià)值獲取。

　　2、集團型企業(yè)數字化戰略具有更高的層次

　　集團的數字化戰略不是單純?yōu)榱俗鲆粋€(gè)數字化行為，而是用互聯(lián)網(wǎng)這種載體去獲取集團行為特有的價(jià)值和收益，去做單體公司數字化做不到的事，去獲得單體公司獲得不了的價(jià)值。例如，亞馬遜的數字化戰略和阿里的數字化戰略不在一個(gè)層面上，亞馬遜和阿里都能獲得電商收益。但是阿里獲得電商收益的層次、空間結構要比亞馬遜復雜的多、深刻的多，所以仍然可以把亞馬遜視作為一個(gè)單體公司，把阿里視為復雜的集團公司。集團是企業(yè)里面比較高級的狀態(tài)，數字化是新型的動(dòng)力里面最好的一個(gè)形態(tài)，這二者之間是交叉、相互激發(fā)的關(guān)系，并不是說(shuō)集團路子走的不對。

　　有一種觀(guān)點(diǎn)認為，既然互聯(lián)網(wǎng)是借助社會(huì )力量，那就把內部集團拆掉，變成單體公司，或者是每一個(gè)子公司數字化，總部化身為若干個(gè)互聯(lián)網(wǎng)功能團的投資者，這種認識也是不對的。數字化戰略依然需要集團的路子，用數字化做好集團，用集團這個(gè)形態(tài)獲取更高的數字化收益。用互聯(lián)網(wǎng)這種載體去獲取集團行為特有的價(jià)值和收益，去做單體公司數字化做不到的事，獲得不了的價(jià)值。

　　3、集團型企業(yè)的生態(tài)圈的構成不同于傳統單體公司

　　集團公司也可以存在生態(tài)圈，一個(gè)集團公司的多個(gè)產(chǎn)業(yè)都歸屬一個(gè)生態(tài)圈是不可能的，除非你是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是集團公司同時(shí)管理多個(gè)生態(tài)圈，這是有可能的。

　　單體公司通過(guò)戰略的發(fā)展，根據自身的核心生態(tài)，逐步做生態(tài)圈的外延。集團公司的各自生態(tài)圈外延的過(guò)程中，通過(guò)要素控制進(jìn)行生態(tài)圈拆解、整合、再控制。就是說(shuō)集團有若干個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的時(shí)候，可以把這些產(chǎn)業(yè)板塊、生態(tài)圈的供應拿出來(lái)。比如大家都需要搜索、都需要某一種產(chǎn)品、都需要某一個(gè)平臺，可以把他們抽出來(lái)進(jìn)行拆解、進(jìn)行融合。融合完之后，又會(huì )根據各自的在生態(tài)圈中扮演的角色，進(jìn)行生態(tài)圈的再度拆解，拆得更細，又拆成幾個(gè)生態(tài)圈。比如服裝生態(tài)圈，可以拆解成時(shí)尚媒體生態(tài)圈、平面媒體生態(tài)圈、服裝劇照生態(tài)圈等等。然后再融合，根據客戶(hù)的真實(shí)需求，再度把這些生態(tài)圈的要素收回來(lái)，重新融合。集團型公司可能會(huì )做融合、拆解、再融合，更容易形成生態(tài)圈的進(jìn)入者，更容易在現有的產(chǎn)業(yè)中塑造內部生態(tài)圈。簡(jiǎn)單的說(shuō)，更有數字化的基礎。集團型企業(yè)可能自身已經(jīng)帶了某些生態(tài)圈的雛形，比如說(shuō)企業(yè)的上下游、關(guān)聯(lián)性的多元化，某些表面上非關(guān)聯(lián)型的多元化，其實(shí)都使得集團公司具有了打造生態(tài)鏈的基礎。

六、數字化戰略與企業(yè)的兩元化戰略

　　現在有一種提法，所有集團都要進(jìn)行數字化改造，但這個(gè)提法太過(guò)不切實(shí)際。有很多集團一時(shí)半會(huì )數字化改造完不成，一忙著(zhù)搞數字化改造就把傳統的業(yè)務(wù)丟掉了。所以對很多傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要在做好傳統業(yè)務(wù)的同時(shí)做好數字化改造，兩手抓，兩條腿走路。一條腿是積極的用數字化的工具優(yōu)化現有的產(chǎn)業(yè)，即以現有產(chǎn)業(yè)為主，以現有產(chǎn)業(yè)為道，以數字化為術(shù)。另外一條路是，以數字化為道，以原有產(chǎn)業(yè)的理解和能力為術(shù)。走出兩條路來(lái)，這才是一個(gè)較好的數字化轉型。

　　如果僅僅是把原有產(chǎn)業(yè)搬到互聯(lián)網(wǎng)上去，那只是個(gè)淺度的、膚淺的理解，是一種丟掉自己優(yōu)勢的錯誤做法，是在新形態(tài)里不知所從的偽數字化，或者是一種抑制內心恐慌的自我安慰型數字化。純粹的根據別人怎么數字化殺進(jìn)去，丟掉自己的根本，是一種激進(jìn)、過(guò)于幼稚的數字化。所以要兩手抓，兩手都要硬。

　　這樣一來(lái)，既有現有產(chǎn)業(yè)的數字化的優(yōu)化和應用，又按照互聯(lián)網(wǎng)的規律，不是直接殺入到互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)里面。即使是做互聯(lián)網(wǎng)的投資，也要基于現有產(chǎn)業(yè)的能力和組織，分析企業(yè)表象能力背后有什么根本能力，再分析互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面的需求是什么。

　　傳統企業(yè)數字化戰略的重點(diǎn)就是把以前的能力給用好了，蘇寧在這一方面就做的非常好，實(shí)現了現有產(chǎn)業(yè)的數字化和數字化對現有能力的提升，兩條腿走路，又穩又漂亮。

貳｜集團型企業(yè)的數字化戰略

一、集團型企業(yè)數字化哲學(xué)

　　卡爾·波普一生主張世界應該是開(kāi)放的，拒絕接受一切可能導致社會(huì )循環(huán)運轉、自我螺旋運轉的規律。這和黑格爾以來(lái)的哲學(xué)背道而馳，黑格爾以來(lái)的辯證主義都是主張世界是踩著(zhù)規律、韻律在跳有節奏的舞，歷史有時(shí)會(huì )自我重復，認為歷史中藏滿(mǎn)了規律和邏輯。

　　從各方面來(lái)看，以黑格爾為代表的本質(zhì)與規律派系應當是贏(yíng)定了。直到互聯(lián)網(wǎng)出現，一種真正意義上的范式躍遷發(fā)生了，我們相信了若干長(cháng)時(shí)間，也解釋了若干困惑的本質(zhì)規律派系遭遇了新范式的挑戰。之前的多次的革命，從農業(yè)革命、工業(yè)革命、科技革命、信息化、全球化革命都未能真正擊穿規律本質(zhì)派系的底牌，但其實(shí)在這種持續中已經(jīng)隱藏著(zhù)顛覆性因素。培養了個(gè)體與社會(huì )的沖突、信息與權力的沖突、組織結構與適應性的沖突等等，直到這些沖突到達一個(gè)臨界點(diǎn)。

　　一個(gè)新的本質(zhì)和規律的世界呈現在我們眼前，正如復雜系統也有其規律，只不過(guò)不是常人所理解的那種靜態(tài)和簡(jiǎn)單穩定的規律，而是一種動(dòng)態(tài)的、持續發(fā)展的、在進(jìn)化和學(xué)習的規律。換言之，靜態(tài)的本質(zhì)與規律派系讓位給了動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的、自組織、進(jìn)化的本質(zhì)與規律。

　　突然以互聯(lián)網(wǎng)為載體的世界接管了傳統世界，帶來(lái)了一些重大變化：第一個(gè)變化就是世界由被管制轉變?yōu)槎嗑S度、多層次、多尺度、多取向自組織；第二個(gè)變化是世界由信息不對稱(chēng)轉變?yōu)樾畔⑦^(guò)剩下的反應不對稱(chēng)、邏輯不對稱(chēng)、傳導線(xiàn)路不對稱(chēng)；第三個(gè)變化是，世界由一個(gè)由上而下宏中微層層影響轉變?yōu)橛上露衔⒅泻陮訉宇嵏矀鲗У牡怪孟到y；第四個(gè)變化是，世界與人性?shī)蕵?lè )化、精神化、情感化再塑造之間呈現嚴重的震蕩反應。

　　這些變化使得集團企業(yè)過(guò)去被我們認為恒定的特性出現了若干巨大變化。第一個(gè)變化是，企業(yè)的邊界、產(chǎn)業(yè)、運營(yíng)方式、獲利方式，以及企業(yè)與員工、與周邊利益相關(guān)者之間的關(guān)系進(jìn)入高顛覆期。第二個(gè)變化是，企業(yè)內在邊界價(jià)值鏈可以被顛覆，企業(yè)外在邊界也可以顛覆。比如捏造的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、生態(tài)圈，而且這種創(chuàng )造的頻度越來(lái)越高，實(shí)驗性與趣味性越來(lái)越高。第三個(gè)變化是在一個(gè)全不確定、全波動(dòng)環(huán)境下，企業(yè)被迫開(kāi)始高柔性化、高敏感化、高多頭下注化(分散風(fēng)險、保障利益)、高機動(dòng)化，快速捕捉商機與熱點(diǎn)化。

二、集團戰略的變遷

　　因數字化因素的發(fā)展，集團戰略根本性因素發(fā)生了以下幾個(gè)變遷。

　　第一，在未來(lái)不確定的情況下，集團具有極強的主觀(guān)能動(dòng)性，可以引導與創(chuàng )造需求，組織產(chǎn)業(yè)鏈內的其他成員，朝某個(gè)確定的方向聚焦式投資。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，可以借助聯(lián)盟力量，捆綁社會(huì )熱點(diǎn)，借助流行趨勢，預埋潮流、布點(diǎn)娛樂(lè )，總之就是多方位塑造未來(lái)，促使未來(lái)出現。傳統背景下集團戰略仍是一個(gè)有組織的科學(xué)賭博，所以量大者勝，居高身遠者勝、產(chǎn)業(yè)組織者勝。

　　第二，集團戰略，大范圍及長(cháng)期具有高不確定性，中范圍及中期雖然仍有不確定性但會(huì )呈現一定的趨勢，而小范圍和短期的不確定性較低。在這樣一種遠中短、大中小的結構中，企業(yè)要有意識的通過(guò)固化當下和局部，再通過(guò)延伸優(yōu)勢和能力來(lái)鎖定中期，去輻射遠期，塑造和影響未來(lái)。

　　第三，企業(yè)戰略嚴格地取決于領(lǐng)導人的時(shí)間感。領(lǐng)導人對戰略的短中長(cháng)的不同關(guān)切程度，嚴重地影響著(zhù)該戰略將往何處去。美國企業(yè)的短視，歐洲企業(yè)的中長(cháng)期思考，日韓企業(yè)的跨時(shí)間長(cháng)度的思考，這三種典型的風(fēng)格，事實(shí)上是來(lái)自于這三種區域或三種文化狀態(tài)下的民族生物鐘。這種關(guān)切長(cháng)度的不同，使得企業(yè)所做的算大帳行為，未來(lái)塑造行為，關(guān)注近期與遠期行為，局部與整體平衡行為，從名目上聽(tīng)著(zhù)是一樣的，其實(shí)際操作手法，截然不同。

　　第四，集團戰略仰賴(lài)于總部高屋建瓴的指揮，賭注式地確定未來(lái)，命運分配式地確定各個(gè)子公司在集團中的位置。形成戰略陣型以后，在相當的時(shí)間長(cháng)度當中，強化各個(gè)子公司對該戰略的一種匹配度或犧牲度，透過(guò)各個(gè)子公司越來(lái)越適應自身被分配的戰略角色，逐步積累和產(chǎn)生相關(guān)能力。乃至各個(gè)子公司的戰略能力之間出現耦合，出現協(xié)同，互相背靠背，能形成打群架結構，甚至形成變形金剛結構，來(lái)完成頂層設計的大戰略。

　　而傳統戰略的結構在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多運行基礎徹底被摧毀了。摧毀的直接結果是使得整個(gè)社會(huì )呈現超復雜性。人所共知，我們生活的人類(lèi)社會(huì )、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)、城市，乃至一個(gè)國家的運作，都呈現高度復雜性。這種復雜性，由微到宏、由局部到整體、由城市到國家到世界，逐層次的指數級增加其復雜程度。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現，使整個(gè)社會(huì )出現了再組織。它最鮮明的特點(diǎn)是：微觀(guān)不確定性會(huì )促使宏觀(guān)出現巨大的超不確定性。微觀(guān)世界、局部世界、社區、消費者、店鋪、某一次購買(mǎi)行為，本身呈現了高隨機的內在不確定性。而微觀(guān)的隨機性，往往意味著(zhù)其邊緣的破碎化，其與周邊其他系統關(guān)系的破碎化。這就是互聯(lián)網(wǎng)世界帶來(lái)的測不準原理，微觀(guān)上越不確定，宏觀(guān)上會(huì )指數級疊加不確定性。

　　同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也會(huì )帶來(lái)一些挑戰和悖論。首先，去中心化沖擊了原有的中心化----傳統集團的頂層設計、頂層運作、頂層價(jià)值集中的作用是巨大的，可是去中心化使之不再那么光鮮。其次，商業(yè)民主化沖擊了集團化的平臺化，頂層化---本來(lái)管控是個(gè)由上而下的勢能系統，可是現在出現了由下而上的趨勢，而且勢頭還很猛。此外，創(chuàng )新多源化沖擊了集團價(jià)值統籌---本來(lái)價(jià)值創(chuàng )造的大頭是總部，可是現在子公司，個(gè)人、外部協(xié)作者都可以進(jìn)行創(chuàng )新、進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造，總部的地位降低了。另外，權力與能力倒掛沖擊了集團化的初衷----領(lǐng)導不懂有權力，一線(xiàn)懂卻沒(méi)權利。

　　所以數字化世界使得經(jīng)濟世界的每一個(gè)微觀(guān)行為，每一個(gè)具像的交易行為，交易過(guò)程、人性化、數據化、信息化。而微觀(guān)行為之上的邊界接口與影響因素多到難以想象，比如到底由哪個(gè)商家來(lái)完成這個(gè)交易，這個(gè)交易完成的方式有多少種，消費者透過(guò)多少種渠道獲得這種交易，這種交易還可以與哪些交易重組等。它從邊界開(kāi)始，就具有超級不確定性。如果這種不確定性再推到中觀(guān)、宏觀(guān)、超宏觀(guān)層面，那我們由此可見(jiàn)，這種夢(mèng)幻般的宇量變數，使得世界早已成為一個(gè)超復雜系統。

三、影響集團未來(lái)發(fā)展的四大因素的變化

　　集團戰略的數字化，使得集團未來(lái)發(fā)展的四大因素發(fā)生了質(zhì)的變化。如果此時(shí)我們以古老的姿態(tài)再去憑欄賦詩(shī)的時(shí)候，就會(huì )掉到山崖下面去。這四個(gè)因素分別是時(shí)間因素、權利因素、廣泛聯(lián)系因素和內心精神因素。

　　(一) 時(shí)間因素

　　我們對時(shí)間的感受，從通常舊經(jīng)濟狀態(tài)下的分鐘為較小單位，逐步走向秒，乃至于毫秒為心理感受單位?？梢哉f(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們的生命密度遠遠超過(guò)舊經(jīng)濟，乃至于更古代時(shí)期的生命密度。那么這種時(shí)間因素的切碎，使得未來(lái)很多產(chǎn)品，必須具有這種毫秒特征，乃至于微秒特征。它必須格外迅捷，格外能夠在極細的時(shí)間顆粒上展現可體驗性，感受性。那么這種因時(shí)間粒子被切碎，而帶來(lái)的一種新感受，一種新的空間體驗，新的價(jià)值感受，將會(huì )徹底改寫(xiě)人類(lèi)的物質(zhì)創(chuàng )造、文化創(chuàng )造，將會(huì )把整個(gè)人類(lèi)的商品階段拉到一個(gè)全新的以毫秒計、以微秒計的時(shí)代?？凑l(shuí)能夠拿出這種產(chǎn)品，這種服務(wù)，能關(guān)切這種感受。當然，這種更精致的時(shí)間感受，既會(huì )賦予很多新產(chǎn)品空間，同樣會(huì )破壞很多舊產(chǎn)品范疇。更多地還會(huì )為傳統上文化領(lǐng)域、旅游領(lǐng)域、娛樂(lè )領(lǐng)域、社交領(lǐng)域等，打開(kāi)一個(gè)全新的產(chǎn)品創(chuàng )造空間。我們可以夸張地說(shuō)，毫秒經(jīng)濟的時(shí)代到來(lái)了。

　　(二) 權利因素

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的權利結構崩塌，使得權利扁平化，這是我們都看得到的。但是我們在歡呼全人類(lèi)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代平等的同時(shí)，必須看到這其實(shí)是個(gè)謊言。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人類(lèi)高度被等級化，擁有更多話(huà)語(yǔ)權的人，與低話(huà)語(yǔ)權人之間，構成一個(gè)嚴格的階層劃分。而整個(gè)世界的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代階層，可以以十萬(wàn)計，乃至千萬(wàn)計，它是一個(gè)真正的高密度細分。

　　話(huà)語(yǔ)權、認知、圈層、高話(huà)語(yǔ)權人之間的社交關(guān)系、高話(huà)語(yǔ)權人之間的階層劃分、不同話(huà)語(yǔ)權階層之間的理念傳遞、相互影響的行為，將會(huì )共同造就一個(gè)無(wú)限混亂的權利圖譜。這時(shí)候我們再也不能說(shuō)世界是和平的。而這種權利圖譜，不光會(huì )影響社會(huì )意識形態(tài)、文化、理念傳播，更會(huì )影響產(chǎn)品認知、消費形態(tài)及消費者自我認同，乃至于商品開(kāi)發(fā)、經(jīng)濟行為、金融行為，甚至整個(gè)世界將會(huì )從定價(jià)時(shí)代走向定話(huà)語(yǔ)權時(shí)代。從而使得話(huà)語(yǔ)權取代傳統上的定價(jià)機制，成為新的定價(jià)機制因素。

　　(三) 廣泛聯(lián)系因素

　　所有因素之間的廣泛聯(lián)系，這是馬克思早就指出來(lái)的一個(gè)耳熟能詳的舊認知。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有因素之間的泛聯(lián)系，會(huì )充分地、甚至惡俗地展現，不光互聯(lián)、物聯(lián)，所有因素之間都通過(guò)若干因素來(lái)連接，所有的新創(chuàng )造、新模式，都是為了把已有的缺陷，已有的跳躍連接起來(lái)。所有模式的創(chuàng )新，都意味著(zhù)再破壞和再連接，勝出模式無(wú)一不具備聯(lián)系指數更高這樣一個(gè)根本特征。泛聯(lián)系，使得權利因素、時(shí)間因素充分被攪拌、發(fā)酵，人與物、物與物、物與非物、實(shí)體與虛擬、非相關(guān)度事物充分地聯(lián)系在一起。將世界蜘蛛網(wǎng)化、多層次化、融合化、非真空化，將事物之間的空白地帶充分地密實(shí)化，那么這種泛聯(lián)系因素，使得企業(yè)除了出現非常大的權利空間的作用外，所有的原有世界之間，未被聯(lián)系的空白地帶，就由權利去填充，權利填充不久以后，權利將會(huì )被泛聯(lián)系擠出，而原先的低層次聯(lián)系，都會(huì )被權利所補充。

　　(四) 內心及精神因素

　　在互聯(lián)網(wǎng)背景下，人們更加關(guān)注自我。由我思即我在，到我秒即我在，我毫秒即我在。同時(shí)，這種內心因素，將會(huì )更進(jìn)一步地展現到世界運行層面。每一個(gè)人將會(huì )把自身的內心建設成一個(gè)宇宙，與真正的宇宙并列，內心的豐滿(mǎn)程度將會(huì )與宇宙高度相似，將自身內心宇宙化，是內心因素的一個(gè)重大關(guān)鍵或推力。那么這種內心因素的建設，進(jìn)一步推動(dòng)精神因素的發(fā)揮、發(fā)展。眾所周知，人類(lèi)有史以來(lái)的發(fā)展，都是有關(guān)于精神與物質(zhì)的一個(gè)滿(mǎn)足過(guò)程。物質(zhì)的滿(mǎn)足，除了吃住行，游購以外，很多很實(shí)體的，更多是感官、觸覺(jué)，身體、生理需要的一種重要體現。而精神層面，更多的是圍繞著(zhù)抗拒死亡、自我認同、自我開(kāi)解等方面形成精神生活，形成獨立于物質(zhì)的、與外界隔離的、自我思維層面、想象和幻想層面的一種精神行為、一種思考行為。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，內心極度豐滿(mǎn)化、充實(shí)化、多元化，促使我們出現了更多的精神因素。

　　那么精神性因素是什么呢?首先是圍繞著(zhù)關(guān)于自我的再定義，自我究竟是什么，以及生命，死亡，認知，感受，世俗生活等，這些因素因內心的豐滿(mǎn)程度，無(wú)一不出現了巨大的飛躍式、超常規的不斷量化。在未來(lái)，精神因素將會(huì )更進(jìn)一步成為商業(yè)行為背后最強大的動(dòng)力。消費者除了正常意義上的工作和事業(yè)以外，將會(huì )把更大部分時(shí)間，更高比例的注意力，分配到精神行為、精神生活、精神感受上去。

　　這四種力量，可以說(shuō)一個(gè)平凡的世界，簡(jiǎn)單的世界，徹底地被消解了，四牛圖或四種力量拉著(zhù)整個(gè)世界奔向一個(gè)不可知的領(lǐng)域走去。集團戰略的制定過(guò)程當中，有幾個(gè)關(guān)鍵因素，嚴重地受到這幾個(gè)要素的拉動(dòng)或摧毀。在這個(gè)背景下，我們要來(lái)做集團戰略時(shí)，要多思量一下，集團戰略在這樣一個(gè)背景下意味著(zhù)什么。

四、集團型企業(yè)數字化戰略方法論

　　在戰略思考上，有個(gè)最重要的因素，那就是對戰略起著(zhù)關(guān)鍵的作用的超認識論。而從現在來(lái)看，認識論本身，也需高度躍遷。并不是互聯(lián)網(wǎng)在改變著(zhù)世界，而是互聯(lián)網(wǎng)與舊世界的融合在改變著(zhù)全世界?；ヂ?lián)網(wǎng)對舊世界的加工，舊世界切換到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種融合性行為將世界推到了什么境地，具體對世界進(jìn)行了怎樣的改變，我們對這種改變，如何去解讀、如何辨識的一種新型認識論，就叫超認識論。

　　從舊認識論到超認識論，是世界的融合，范式轉換的必然。但是我們發(fā)現，在前幾次革命當中，并沒(méi)有發(fā)生如此具有躍遷特征的超認識論。雖然在自然科學(xué)領(lǐng)域里面發(fā)生過(guò)這樣的超認識論，從亞里斯多德理解的物理，到伽利略物理，到牛頓力學(xué)再到愛(ài)因斯坦廣義相對論，再進(jìn)一步躍遷到量子力學(xué)與相對論對峙，甚至到愛(ài)因斯坦努力了一輩子的四種立場(chǎng)的合一。在社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域里面，較難發(fā)生這樣巨型的斷崖式躍遷，所以之前在人類(lèi)社會(huì )歷史上，認識論更多是具有疊代特征，而非我們看到的這種超級、躍變特征。那么有了這樣一個(gè)超認識論以后，我們怎么來(lái)對戰略進(jìn)行思考，這就是關(guān)鍵。

　　換言之，超認識論，它并不是一個(gè)哲學(xué)概念，而是一個(gè)具像的概念。就是某個(gè)企業(yè)的高管層，或者對戰略有話(huà)語(yǔ)權的這一批人，組織、遴選出來(lái)并決定該公司戰略該如何制定。決定在哪一個(gè)人、哪一種理念、哪一種行為之下，可以整合到一起；是高整合還是低整合；是破壞性、互相抵消性自組織，還是高級融合性自組織。

　　建設超認識論，無(wú)外乎學(xué)習，通過(guò)組織學(xué)習、反復學(xué)習，展開(kāi)各種對未來(lái)的開(kāi)放式研討，擁抱各種未知。同時(shí)，思考無(wú)禁忌、研討無(wú)禁忌、學(xué)習無(wú)禁忌，是超認識論形成的關(guān)鍵。同時(shí)，反復辨析未來(lái)，反復確認當下，應該是一個(gè)重要認知。同時(shí)通過(guò)橫向學(xué)習、優(yōu)秀學(xué)習、標桿學(xué)習，最起碼使得超認識論變得不那么千瘡百孔和扭曲。

　　超認識論相當于一個(gè)工具、菜譜，它本身并不能把菜做出來(lái)，那么菜是什么呢，在這一段時(shí)間里面的認識素材有多少、認識素材涉及的深度有多深，我們怎樣對這些素材進(jìn)行辨析、加工。所以就需要通過(guò)超認識論將認識素材進(jìn)行加工制作，因此，一個(gè)小小的大數據，絕對不能涵蓋這么豐滿(mǎn)的概念，所以它一定是多層次的、多深度的、多關(guān)聯(lián)的。

　　所以如何以一個(gè)超認識論來(lái)駕馭這樣一個(gè)思考的寬度、深度，并且產(chǎn)生重要且別人看不見(jiàn)的概念辨析、別人看不清的概念辨析，以及經(jīng)由對一些次概念和微概念的拔高、放大，辨識出它在未來(lái)的巨大作用，進(jìn)行把那些概念放大，乃至于創(chuàng )造性的構想某些現在不存在的概念和模型，這屬于超認識論真正發(fā)揮作用的戰場(chǎng)。

五、集團型企業(yè)數字化戰略分析

　　集團型企業(yè)要從五個(gè)層面來(lái)做好企業(yè)的數字化戰略分析。第一是跨界思考；第二是迭代思考；第三是動(dòng)態(tài)思考；第四是世界趨勢思考；第五是跨時(shí)間思考。與此同時(shí)集團型企業(yè)要從兩個(gè)層面做好數字化戰略的落地，第一個(gè)方面是戰略規劃；第二個(gè)方面是戰略執行。

　　(一) 戰略分析五層面

　　第一個(gè)層面是跨界思考?？缃绮粏螁问强缧袠I(yè)?？缃缫笃髽I(yè)基于自身的文化、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品來(lái)與整個(gè)外界進(jìn)行跨越式連接。主要有按照企業(yè)的投資哲學(xué)來(lái)跨界、按照產(chǎn)品的本質(zhì)來(lái)跨界、按照區域跨界、按照客戶(hù)的需求來(lái)跨界、按照行業(yè)來(lái)跨界這五種途徑。

　　第二層面是迭代性思考。迭代，本質(zhì)上就是一種對企業(yè)以何種試錯的方式，使得不斷走出自我舒適發(fā)展的趨勢。表面上是不斷通過(guò)產(chǎn)品的短代際創(chuàng )新，滿(mǎn)足消費者變化的需求，但本質(zhì)上是企業(yè)對不確定性、對時(shí)間、對速度、對客戶(hù)喜好的培養，對高價(jià)值市場(chǎng)的占領(lǐng)。

　　第三個(gè)層面是動(dòng)態(tài)分析?；ヂ?lián)網(wǎng)加速了外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)要根據自身的能力建立起外部環(huán)境動(dòng)態(tài)分析體系。建立一個(gè)動(dòng)態(tài)認知能力，動(dòng)態(tài)管理能力，動(dòng)態(tài)利用能力，使得自身的企業(yè)更動(dòng)態(tài)化。從動(dòng)態(tài)的變化環(huán)境中找到本質(zhì)的規律。

　　第四個(gè)層面是對世界趨勢的把握?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了世界格局的變化，正如后面所提到的，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了世界的范式轉變。這就要求企業(yè)必須對世界的形勢作出有效的分析，把握大的世界時(shí)代潮流，來(lái)啟示戰略的制定。

　　第五個(gè)層面是跨時(shí)間思考。正如前面章節所提到的，企業(yè)要善于制定自身企業(yè)的大事件戰略，通過(guò)對一個(gè)世界范圍內的時(shí)間跨度的思考，來(lái)重新審視自己的企業(yè)戰略的構筑，尋找企業(yè)的發(fā)展機會(huì )。

　　(二) 集團型企業(yè)數字化戰略落地

　　首先要做好戰略的規劃。在戰略規劃中要抓好兩大要素：互動(dòng)和組織智商的打造。企業(yè)要加強規劃方法論與規劃方案之間的互動(dòng)，規劃受眾與規劃實(shí)施者之間的互動(dòng)，規劃方案與規劃落地方案之間的互動(dòng)。從而確定好戰略規劃的主軸方案。更高的戰略規劃手法是組織智商的打造。正如前面多次提到的，企業(yè)要善于打造企業(yè)內部的人工智能、企業(yè)外部的人工智能，并將兩者之間進(jìn)行打通，只有這樣，才能夠讓企業(yè)的數字化戰略構筑地更加完善和有效。

　　其次是戰略規劃的實(shí)施。在戰略實(shí)施之前要做好情景化模擬，推演戰略是否可行。在戰略的實(shí)施過(guò)程中，要掌握大方向不變的同時(shí)，做好小處的調整，做到試錯式修正。在戰略實(shí)施之后要做好績(jì)效的反饋，和學(xué)習總結，以便制定下一個(gè)戰略的時(shí)候，能夠在以前的基礎上更上一層樓。

【全文完】