文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

引言

　　總體而言，中國企業(yè)的外部視野因種種客觀(guān)，主觀(guān)原因，而導致是受到局限的。這次對標工程的推進(jìn)本質(zhì)上是想促使我們的企業(yè)從被保護得太好的中國特色保溫箱里跳出來(lái)，迎著(zhù)風(fēng)浪，研究風(fēng)云詭譎的國際環(huán)境，觀(guān)察和駕馭各種激蕩的暗流涌動(dòng)。長(cháng)期而言要使我們的企業(yè)（至少是其中一部分優(yōu)秀企業(yè)）擁有國際企業(yè)運作“大數據”，擁有供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈導航圖。所以國務(wù)院國資委格外看重百年未有之大變局和中華民族復興大局等兩個(gè)大局下的國企對標工程。

　　我們此輪對標，戰略性目的就是加快世界一流企業(yè)建設，不是簡(jiǎn)單地通過(guò)普遍性、基礎性、指標性的對標變得更好（那也是個(gè)追求，只不過(guò)是個(gè)基礎追求，是個(gè)戰略追求的副產(chǎn)品）。

　　我們此輪對標不是要看見(jiàn)世界一流企業(yè)怎么流光溢彩，怎么人間富貴，而是要弄明白它們戰略背后的陰謀和陽(yáng)謀，要弄明白它們的登頂之路怎么走的，它們是怎么控制和駕馭了產(chǎn)業(yè)的各種勢和能，怎么就匯集到它們身上去了，我們這輪要追趕乃至超越，我們要在多條產(chǎn)業(yè)戰線(xiàn)要謀求并跑，領(lǐng)導，霸主肯定不會(huì )讓我們和平崛起，我們要斗爭，甚至要掀翻桌子，要重構格局。

　　這就要求我們研究競爭對手和先進(jìn)企業(yè)的深度，高度，穿透度不是一般的犀利，如果對標的戰略性管理認識不到這個(gè)程度，深刻到不了這個(gè)程度，突破不到這個(gè)程度，我們頂多是締造一些比較優(yōu)秀企業(yè)，頂尖及突破是談不上的。一句話(huà)不能把考上二本三本大學(xué)當成一個(gè)苦學(xué)的備戰學(xué)子戰略性目標。同樣，不能把“讓我們做得更好”當成中國企業(yè)此輪對標的戰略性目標。

　　不謀一國，不足謀一城。不謀百世，不足謀一時(shí)。

　　我們最大的優(yōu)勢就是時(shí)間，就是長(cháng)遠謀劃，就是基于長(cháng)遠謀劃的戰略格局。

　　要弄清楚對標這個(gè)方法的作用，優(yōu)勢和局限，尤其要理解其適用邊界：對標這種方法對于全球型資源業(yè)，建筑業(yè)，能源業(yè)，制造業(yè)，重化產(chǎn)業(yè)等有明確且直接可學(xué)習的競爭對手的產(chǎn)業(yè)比較有用，對于大多數已經(jīng)進(jìn)入世界五百強以及航天航空，電子，新能源，新材料，先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以用對標這個(gè)方法迅速明確與國際同行之間的差距，確定追趕超越的路徑。

　　但對于本身就處在行業(yè)前列，乃至在開(kāi)創(chuàng )全新發(fā)展格局，全球沒(méi)有企業(yè)可以直接做參照系的企業(yè)作用有限。更何況對于在無(wú)人區作戰的諸如國網(wǎng)、中國鐵路、中車(chē)、華為、中電科等企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)對標法只對部分管理——運營(yíng)、品牌、財務(wù)管理、供應鏈管理內容有參考作用。也就是說(shuō)對標是建設世界一流企業(yè)的若干方法之一，不是全部。

　　本文主要包含以下內容：

　　【壹】國務(wù)院國資委強調對標的六大背景

　　【貳】對標三層次和對標法的三個(gè)類(lèi)別

　　【叁】狹義對標法

　　【肆】廣義對標法

　　【伍】開(kāi)放融合法

　　【陸】國企對標專(zhuān)項工程中的十大誤區

　　【柒】糾正誤區走正道

壹｜國務(wù)院國資委強調對標的六大背景

　　對標管理是美國施樂(lè )公司于首創(chuàng )于1979年的一種企業(yè)針對優(yōu)秀對象找出差距，進(jìn)行針對性改善的管理工程。企業(yè)以行業(yè)內或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個(gè)方面與標桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過(guò)學(xué)習他人的先進(jìn)經(jīng)驗來(lái)改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績(jì)的良性循環(huán)過(guò)程。西方管理學(xué)界將對標管理與企業(yè)再造、戰略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀90年代三大管理方法。

　　對標管理的家鄉一直是美國、歐洲對對標管理都不太上心。即使是日本對對標管理也不熱心，日本的企業(yè)管理基因就是當年的全面管理大師戴明奠定的，所以對美式做法幾乎是亦步亦趨，對其科學(xué)管理，數字化管理是非常崇拜的。

　　一、美國的對標管理之所以如此興盛，可能有幾個(gè)原因：

　　1、美國是全世界最大的的統一市場(chǎng)，不像歐盟是 N多個(gè)獨立的法律文化體系構成的一個(gè)融合的經(jīng)濟體。

　　2、美國有龐大的統計體系。之所以管理學(xué)界言必稱(chēng)美國有一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)，那就是美國不僅是個(gè)大市場(chǎng)，更擁有全球相對最系統，最多樣化的統計體系。

　　3、美國對科學(xué)管理的崇尚，這是美國區別于歐洲的一個(gè)最大的一個(gè)特征。管理學(xué)當道，科學(xué)當道，數字當道，統計學(xué)當道。

　　4、華爾街和資本家分對于獲利的單向貪婪，一致共性的貪婪。美國的大學(xué)中介律所快速都圍繞著(zhù)如何更好的服務(wù)于資本家，形成了一一個(gè)層層環(huán)繞的服務(wù)服務(wù)生態(tài)。所以最后形成了一個(gè)共振軸，那就是財務(wù)指標化管理這些因素，使得對標乃至于必然的從美國方法論當中涌現出來(lái)，橫亙在美國的資本家投資者和企業(yè)以及眾多利益相關(guān)者之間。

　　5、美國的對標管理體系背后，充斥著(zhù)經(jīng)過(guò)前后6次世界級的并購浪潮以后，很多行業(yè)里面只剩寡頭或雙寡頭的這種行業(yè)競爭格局，高度工業(yè)化，效率化，高度叢林法則化，使得對標體系和美國經(jīng)濟社會(huì )簡(jiǎn)直是相得益彰。其薪酬激勵激勵，資本市場(chǎng)在讓創(chuàng )新者暴富的同時(shí)，造就一批暴富的職業(yè)經(jīng)理人和更暴富的資本家的制度等等和對標體系，形成了一個(gè)強大的融合，相生相融。

　　眾所周知，對標這個(gè)事兒在國務(wù)院國資委成立之初，老主任李榮融就在推動(dòng)。更早的時(shí)候，對標在中國主要是學(xué)習以美國為主的西方先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，落實(shí)管理進(jìn)步是重要手段，主要一些外資中介公司在大力推進(jìn)。至少在外界看來(lái)，外資公司擁有更多的國際公司的最佳管理實(shí)踐，指標，構建了數據庫。早先但凡國際化，市場(chǎng)化做得好一點(diǎn)，有點(diǎn)追求的，都會(huì )自覺(jué)的或者在被引導之下去進(jìn)行對標。

　　二、這次國務(wù)院國資委所推進(jìn)的對標管理，和歷史上的這些對標活動(dòng)具有非常大的不同。我以為主要是有幾個(gè)重大背景。

　　第一個(gè)最重大的背景：加快建設世界一流企業(yè)。2022年2月28日，在中央全面深化改革委員會(huì )第二十四次會(huì )議上，中央領(lǐng)導強調，“加快建設一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著(zhù)、創(chuàng )新領(lǐng)先、治理現代的世界一流企業(yè)，在全面建設社會(huì )主義現代化國家、實(shí)現第二個(gè)百年奮斗目標進(jìn)程中實(shí)現更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用”。二十大報告中，中央領(lǐng)導指出“完善中國特色現代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設世界一流企業(yè)”。這也是中國式現代化建設和社會(huì )革命的必須。

　　回顧十九大報告中，中央領(lǐng)導首次明確指出，國資國企不僅要深化改革，深化混改，還要努力打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。十九大報告明確提出要建設制造強國、科技強國、質(zhì)量強國、航天強國、網(wǎng)絡(luò )強國、交通強國、海洋強國、貿易強國、文化強國、體育強國、教育強國、人才強國，共有12個(gè)“強國”。所以需要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)來(lái)為十二個(gè)強國戰略護航。從培育到系統建設，世界一流企業(yè)對于中國式現代化建設的意義，已經(jīng)是越來(lái)越大，越來(lái)越緊迫了。

　　第二個(gè)背景是新時(shí)代，新征程的必須。十四五規劃（尤其是三級規劃聯(lián)動(dòng)，國家治理及科技領(lǐng)域頂層設計的引領(lǐng)下），國企改革三年行動(dòng)計劃，“百戶(hù)科技型企業(yè)深化市場(chǎng)化改革提升自主創(chuàng )新能力專(zhuān)項行動(dòng)”， “雙百企業(yè)”多地構建國資國資國企改革綜合改革試驗區的背景下，對標就成為了推動(dòng)打造一批頂梁柱、領(lǐng)頭羊的重要手段。

　　第三個(gè)背景是我們亟待需要要找到打造一批優(yōu)秀企業(yè)的平臺型方法論。中國有加快沖世界GDP總量第一的態(tài)勢。所以高層將這個(gè)態(tài)勢表達為新階段、新格局、新理念。大家都看得出來(lái)，國際治理、全球格局最核心的一個(gè)影響因素，恐怕就是中美易位，不管是從購買(mǎi)力平價(jià)，還是中美儼然構建兩大全球的供應鏈體系，成為全球的兩大技術(shù)發(fā)展路徑，都昭示著(zhù)在國際治理背景下，中國被迫要走自己的路。

　　之前那種跟著(zhù)第一名，跟著(zhù)領(lǐng)先者，亦步亦趨的叫小試錯成本式發(fā)展這種時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，我們在若干領(lǐng)域里面進(jìn)入到了無(wú)人區，先行區，若干領(lǐng)域的發(fā)展已經(jīng)沒(méi)有標桿，沒(méi)有參考系，我們只能獨立自己發(fā)展。國家發(fā)展到如此一個(gè)重要關(guān)口的時(shí)候，尤其需要一批尤其是跟國家能夠高度共振的民族企業(yè)，尤其是國企，需要這批企業(yè)站出來(lái)，成為世界一流，他們有卓越的全球化運作，創(chuàng )新體系。所以我們需要對標，需要和世界上最好的企業(yè)們進(jìn)行對話(huà)，找差距，尋找我們因體制、機制、能力建設，因要素配置，因集體潛意識，因誤區，因觀(guān)察的失誤，因視野盲區，可能沒(méi)看到的很多發(fā)展空間。

　　第四個(gè)大背景是要學(xué)到西方企業(yè)的真料和干貨。政學(xué)商產(chǎn)研各界都已意識到了，經(jīng)過(guò)四十年追趕超越的歷程。西方語(yǔ)境、西方理論、西方路徑下的戰略及其模式的可路徑性參考價(jià)值，可學(xué)習性已經(jīng)沒(méi)有早先強，學(xué)習其理念、價(jià)值觀(guān)、戰略、路徑、模式、運營(yíng)、流程等等內容，其借鑒性、引導性、內涵性、啟示性，已經(jīng)呈現審美疲勞和過(guò)時(shí)。

　　需要我們重新來(lái)審視，深入挖掘西方企業(yè)身上還有哪些真正的隱藏的奧秘，隱藏的密碼。這需要用更新的視野、邏輯、方法去重新挖掘一遍。西方不會(huì )主動(dòng)告訴我們這些奧秘和密碼的是什么（有些是不肯說(shuō)，有些是說(shuō)不清，有些是他們自己也沒(méi)認識到位），這些奧秘和密碼，竅門(mén)是藏在若干指標，最佳管理實(shí)踐，藏在運營(yíng)數據里，這些潛藏的東西及其背后的邏輯，需要我們用對標這類(lèi)解構的方法去解碼、對比、分析、挖掘、搜尋、還原、轉化，最后再重構。

　　第五個(gè)背景是真正意義上的國際市場(chǎng)競合的需要。我們都意識到了中國企業(yè)要和國際一流企業(yè)真刀真槍的同臺競爭，而不是簡(jiǎn)單去融入他們的供應鏈，簡(jiǎn)單的示之以弱，表示我們要做你們的配套，我們是溫柔的獅子，我們沒(méi)有傷害力，中國發(fā)展的力量靠韜光養晦已經(jīng)藏不住了。從中國的發(fā)展態(tài)勢也好，中國科技的可能性也好，西方已經(jīng)試圖抱成一團，形成基于所謂價(jià)值觀(guān)的同盟，同盟基礎上的強內閉性供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。疫情之后的大國競爭，陣營(yíng)競爭，制度競爭是不以我們的意志為轉移的必然戰場(chǎng)。

　　所以，我們學(xué)習世界級企業(yè)，必須深刻掌握其優(yōu)勢及其來(lái)源，知其然，知其所以然，并能超越其所以然，甚至能創(chuàng )新其所以然。知道西方部分頭部企業(yè)，尤其在對中國卡脖子領(lǐng)域的這些企業(yè)，之所以能在全球如此強悍的運作其供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈，到底是靠什么，有什么秘方，有什么門(mén)道，有什么背后的聯(lián)盟，對話(huà)，利益打造并分享的辦法？

　　如果西方企業(yè)有一個(gè)非常大的和中國企業(yè)不同的一個(gè)外力場(chǎng)，那就是所謂的民主同盟的話(huà)；中國企業(yè)最大的外力場(chǎng)可能是雙循環(huán)，是多邊主義。所以解構西方企業(yè)運營(yíng)的奧秘，并將這些奧秘的原理解構清楚以后，且能研究出趕超創(chuàng )新，彎道超車(chē)之道，是此次我們進(jìn)行對標學(xué)習背后的更大的背景。

　　學(xué)習并創(chuàng )新，思考并突破，獨創(chuàng )并借鑒，三條腿走路，我們能參照能創(chuàng )新并超越這些試圖遏制或者霸占供應鏈頂端的做法，我們加以創(chuàng )新后，可以更高質(zhì)量，更開(kāi)放，更關(guān)懷人類(lèi)命運的去運作全球的供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。

　　第六個(gè)背景是我們要建立一個(gè)參照系。如果說(shuō)過(guò)去一個(gè)地圖，平面的,2D的地圖就能構成一個(gè)參照系的話(huà)，今天我們發(fā)現類(lèi)3D的，精準如北斗的密集坐標系，都未必能構成中國企業(yè)想要的參照系。

　　中國企業(yè)想要的肯定有第四個(gè)維度（時(shí)間維度，要把未來(lái)，不確定，方向，變革放到我們的坐標系中來(lái)）。當然還應有第五六七乃至更復雜的維度。

　　只有這樣一個(gè)立體的坐標系，才能不僅讓我們知道西方優(yōu)秀企業(yè)好在哪里，還知道它們在未來(lái)可能會(huì )怎么發(fā)展，他們坐標之外的供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈是怎么運作的，他們怎么構建國際化運作中的政企關(guān)系，他們怎么影響和輸出自己的聲音，他們怎么試圖把自己和推動(dòng)國際治理的各種因素結合在一起？

　　我們很需要這些一個(gè)更開(kāi)闊，更宇宙，更可擴展，更具備上帝視角的坐標系來(lái)思考，洞徹，領(lǐng)悟，并起而行的坐標系。

貳】對標三層次和對標法的三個(gè)類(lèi)別

　　一、2012年國務(wù)院提出國資委“世界一流企業(yè)應當具備的13項要素”

　　1、建立起規范健全的法人治理結構；

　　2、主業(yè)突出，具有較強核心競爭力；

　　3、自主創(chuàng )新能力強，擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù)；

　　4、發(fā)展戰略性新興產(chǎn)業(yè)具有明顯優(yōu)勢；

　　5、國際化經(jīng)營(yíng)/運作能力較強,跨國指數較高;

　　6、擁有國際知名品牌；

　　7、具有合理經(jīng)濟規模與較強盈利能力；

　　8、內部改革適應國際競爭要求，激勵約束機制健全；

　　9、集中有效的集團管控模式；

　　10、風(fēng)險管理體系完善,有較強風(fēng)險管控能力;

　　11、管理信息化處于較高水平；

　　12、重視領(lǐng)導力建設，建立起學(xué)習型組織；

　　13、具有先進(jìn)獨特企業(yè)文化和較強社會(huì )責任。

　　二、這十三個(gè)要素是平行要素，十三個(gè)要素之間沒(méi)有一個(gè)因果關(guān)系鏈，沒(méi)有內在的動(dòng)力傳導。

　　1、這十三個(gè)要素之間沒(méi)有構成一個(gè)發(fā)展的邏輯（或類(lèi)似函數），缺乏不同要素建設的輕重緩急，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以放開(kāi)了在這十三個(gè)方面投資，不可能做到這十三個(gè)方面全優(yōu)，那個(gè)成本誰(shuí)也負擔不起。合理的做法是建設到比一個(gè)合適的度再富余一點(diǎn)點(diǎn)，但這個(gè)度的尋找就難了，它不是單個(gè)維度，它必須在一個(gè)系統多維度參照系比照下來(lái)尋找（這還沒(méi)考慮動(dòng)態(tài)因素，變革因素和不確定性，沒(méi)辦法，這就是企業(yè)要面對的）

　　2、這十三個(gè)要素中哪些是充分條件，哪些是必要條件，哪些是充分且必要條件？哪些是前導前置因素，哪些是滯后或后果因素，哪些因素具有較強的可主觀(guān)能動(dòng)性，哪些因素企業(yè)的主動(dòng)，自覺(jué)建設起的作用更大？

　　3、不同行業(yè)，不同發(fā)展階段，不同競爭環(huán)境，不同治理及考核要求，這十三個(gè)要素會(huì )受到怎樣的關(guān)系，這十三個(gè)要素之間的邏輯會(huì )受到怎樣的驅動(dòng)，扭曲或重構，乃至顛覆。

　　三、2020年6月13日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)的通知》，共涉及到了8大領(lǐng)域，34個(gè)核心工作模塊，基本上形成了比較完整的覆蓋。

　　四、最大的問(wèn)題——按對標要求來(lái)建設，還是按發(fā)展邏輯來(lái)建設。

　　1、按對標要求來(lái)建設——通過(guò)這八個(gè)方面來(lái)調查研究，來(lái)找到差距，在這八個(gè)方面奮起直追，就可以建設世界一流企業(yè)嗎。其實(shí)不是，國務(wù)院國資委的指導很清楚，是在這八個(gè)對應核心競爭力和運營(yíng)質(zhì)量高影響度的方面進(jìn)行差距尋找和突破，但這并不表明一個(gè)集團在加快建設世界一流企業(yè)建設的路上就只需要進(jìn)行這八個(gè)方面的建設。

　　2、按發(fā)展邏輯來(lái)建設——設計出一個(gè)建設世界一流企業(yè)的路徑（多個(gè)管理模塊，重大行動(dòng)之間的因果與關(guān)聯(lián)關(guān)系，相當于一個(gè)運行原理圖，我們可以稱(chēng)之為發(fā)展邏輯），在進(jìn)行若干模塊與重大行為前，先研究競爭對手和先進(jìn)企業(yè)在相關(guān)方面的謀劃（戰略與布局）、路徑（發(fā)展邏輯與商業(yè)模式）、做法（最佳管理實(shí)踐）、優(yōu)勢（定性+定量），找到輕重緩急，從而做到分配資源相對科學(xué)科學(xué)，系統個(gè)模塊關(guān)系相對合理。當然多個(gè)管理模塊，重大行動(dòng)與這八個(gè)方面的對面之間一定有很多重合區，這是管理的系統性、實(shí)踐性和社會(huì )性決定的。

　　3、基于企業(yè)基于個(gè)性特點(diǎn)確定的多個(gè)維度+通知要求的八個(gè)維度——按照全優(yōu)，全方位追求先進(jìn)的原則來(lái)建設世界一流企業(yè)。

　　五、對標活動(dòng)的三個(gè)層次

　　1、第一個(gè)層次是程序對標，或功能對標。在企業(yè)的微觀(guān)操作層次，把自己的各種操作細節揉碎到“分子”、“原子”，乃至“夸克”層級，滿(mǎn)世界逐個(gè)去尋找與自身具有可比性企業(yè)或組織在相關(guān)操作細節上的差距及特點(diǎn)。

　　功能對標或程序對標催生了西方一個(gè)浩大的管理工程——就是最佳管理實(shí)踐。很多中介機構把若干優(yōu)秀企業(yè)里干的比較好的點(diǎn)做法，戰術(shù)，措施，制度，流程，整理，揭示出來(lái)，宣揚出去。對優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講這是個(gè)非常好的公關(guān)行為。中介機構手上掌握了龐大的最佳管理數據庫了以后，就拿來(lái)作為經(jīng)營(yíng)工具和判斷企業(yè)優(yōu)劣的基準。

　　2、第二個(gè)層次是競爭對標。主要是研究、解構、學(xué)習、追趕并超越競爭對手。競爭對標就是研究出我的對手與我之間到底在道上、在術(shù)上、在治理上，包括在更細節的措施上，差在哪里？

　　一層一層對比，宏觀(guān)比完比中觀(guān)，中觀(guān)比完比微觀(guān)，微觀(guān)比完比系統比貫通，反復進(jìn)行多層次的多邏輯的、多結構的對標，尋找戰略上的差距、意識上的差距、文化上的差距、格局上的差距，運營(yíng)上的差距、投資上的差距，各種微觀(guān)指標上的差距，多層次的來(lái)研究競爭對手，謀求對競爭對手過(guò)于突出的長(cháng)板進(jìn)行迅速的追趕，也謀求發(fā)現競爭對手的短板以后進(jìn)行壓制，更謀求對競爭對手覓而未宣，不輕易失之于人的奧秘進(jìn)行挖掘和揭示，還謀求對競爭對手自己都未能發(fā)現的未能自覺(jué)的優(yōu)勢，進(jìn)行自覺(jué)的追趕超越，包括有意識的發(fā)現競爭對手的思維誤區，運營(yíng)誤區以后，進(jìn)行針對性的校正和超越。

　　3、第三個(gè)層次是行業(yè)對標或領(lǐng)先者對標。說(shuō)的簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是向優(yōu)秀看齊，向模范看齊，既有同行業(yè)里有合作關(guān)系，乃至于沒(méi)有很強關(guān)系的領(lǐng)先者的學(xué)習對標，學(xué)習先進(jìn)，也有同行業(yè)里面原則上不構成同類(lèi)型，但是從創(chuàng )新，從開(kāi)闊視野，打破本公司的發(fā)展僵局，撕裂本公司的思維智庫，發(fā)現本公司可能失誤的盲區的，以及跨越式的跳代際的超越的審視自己的高度，去和那些甩開(kāi)自己太遠的卓越對手去對標。 

　　向卓越對象進(jìn)行學(xué)習，自找不痛快式，非對稱(chēng)式對標，主要是打開(kāi)格局，拉開(kāi)胸徑，尤其是在思維上沖擊自身，尤其是那些非相似，不在同一個(gè)格局，高能級高量級的企業(yè)的某些思考，某些追求、某些布局，對追趕者的沖擊力。高代際差帶來(lái)的差距，高落差帶來(lái)的強大勢能對追趕者的某些追求和思考的沖擊。

　　所以說(shuō)行業(yè)或領(lǐng)先者對標，主要是自找不痛快，找出路，找創(chuàng )新。

　　六、對標法應用可以分為三大類(lèi)別

　　1、狹義對標法——就是基于多個(gè)運營(yíng)要素的指標，和確定的競爭對手或先進(jìn)企業(yè)，進(jìn)行全息，系統，全模塊對照的比照和研究。確定自身和競爭對手的差距，并設計出消除差距的方法并實(shí)施。由此形成追趕超越競爭對手為戰略目標的系統性對標管理體系。長(cháng)城汽車(chē)集團就是基于對標管理體系扎扎實(shí)實(shí)對標現代汽車(chē)，取得了碩果，甚至可以說(shuō)對標對于長(cháng)城汽車(chē)就是核心競爭力建設之道。

　　2、廣義對標法——就是把對標泛化至學(xué)習，調研性質(zhì)的各種活動(dòng)，涵蓋多維多層次，多途徑。你說(shuō)它不是對標，它是；你說(shuō)它是對標，其實(shí)它就是企業(yè)的各種外部研究與關(guān)注的總和。

　　3、開(kāi)放融合法——就是找出一個(gè)企業(yè)發(fā)展的邏輯，這個(gè)邏輯至少應包含多個(gè)要素（企業(yè)運營(yíng)所依賴(lài)的多個(gè)管理模塊和重大行為），當然除了要素還有要素之間的關(guān)系與作用。圍繞這些要素，各要素該如何建設，建設到什么程度，要素之間的組合關(guān)系是怎樣的，各個(gè)要素之間的作用機理是怎么的，綜合適用戰略引領(lǐng)+發(fā)展邏輯+競爭情報+多維對標+最佳管理實(shí)踐+能力建設等方法，來(lái)實(shí)現該發(fā)展邏輯。

　　重要的是三類(lèi)方法都會(huì )用到對標，但此對標非彼對標更非那對標。所以，恰此大力推進(jìn)對標之際，又必須好好對其辯證使用。

叁｜狹義對標法

——死磕式纏著(zhù)競爭對手進(jìn)行針對性改進(jìn)

　　一、對標流程

　　施樂(lè )公司在長(cháng)期對標實(shí)踐中總結出“五階段、十步驟”的對標方法，目前被許多企業(yè)認可和使用

　　施樂(lè )公司一直把標桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏(yíng)得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導都把標桿管理看作全公司的一項經(jīng)常性活動(dòng)，并指導其所屬機構和成本中心具體實(shí)施標桿管理。

　　但后來(lái)施樂(lè )公司因為執迷于復印機而失去未來(lái)的事兒，一直是企業(yè)家在應用對標時(shí)的一個(gè)警鐘——過(guò)于關(guān)注芝麻而失去了西瓜。

　　二、狹義對標的典范：長(cháng)流程制造業(yè)更為普遍

　　化工行業(yè)普遍對標杜邦、巴斯夫、拜耳；電子制造業(yè)普遍對標摩托羅拉；石化行業(yè)普遍對標殼牌石油與BP石油；電氣行業(yè)普遍對標通用電氣與西門(mén)子；發(fā)動(dòng)機行業(yè)普遍對標羅羅；建筑機械行業(yè)普遍對標卡特彼勒；制藥業(yè)普遍對標強生藥業(yè)；信息行業(yè)普遍對標IBM；鋼鐵行業(yè)普遍對標新日鐵；汽車(chē)行業(yè)普遍對標豐田。

　　三、對標標準管理——標準化、系統化、數據化和模板化

　　四、過(guò)程管理：建立標桿標準、進(jìn)行要素分解和建立“要素保障系統”

肆｜廣義對標法

　　一、廣義對標法的核心在于綜合的多維度、多視角地觀(guān)察、學(xué)習先進(jìn)企業(yè)與組織。廣義對標法是：

　　1、形成不斷研究宏觀(guān)，中觀(guān)，微觀(guān)等多層次發(fā)展環(huán)境的自覺(jué)，對標主要作用于中觀(guān)和微觀(guān)，相比之下，狹義對標法更多的關(guān)注于微觀(guān)；

　　2、廣義對標之廣，是不光在運營(yíng)層次研究先進(jìn)，還在發(fā)展思路，戰略眼界，發(fā)展路徑與模式，可能進(jìn)行的創(chuàng )新等廣泛層次上進(jìn)行研究，這其實(shí)已經(jīng)遠遠超出了對標的范疇，我們可以稱(chēng)之為廣義對標；

　　3、多方面發(fā)現自身的缺陷與不足，學(xué)習，集成各種好的做法，為自己的發(fā)展構筑一個(gè)學(xué)習資料庫；

　　4、在各種戰略決策與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，多維度多層次多途徑結合對標管理 ，找到參照系，找到競爭點(diǎn)。

　　二、以國務(wù)院國資委為核心引擎的的國資界此輪用對標來(lái)塑造世界一流，塑造科技創(chuàng )新企業(yè)，塑造更好的兩類(lèi)公司，塑造更好的資本布局格局，主要想解決10個(gè)問(wèn)題，我把它叫做“十個(gè)找”。

　　第一個(gè)最表象的追求就是“找差距”。找出我們的優(yōu)秀企業(yè)和西方的優(yōu)秀企業(yè)指標上的差距，效益上的差距，運營(yíng)上的差距，投資上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出來(lái)，社會(huì )主義新體制、中國道路中國方案需要一流的企業(yè)運營(yíng)上、境界上、科學(xué)管理上是不能弱于西方，最先進(jìn)最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　所以這是我們的一個(gè)非常樸實(shí)的追求，找差距，但是這一找差距，問(wèn)題就來(lái)了。過(guò)去我們中國也對標，主要是對財務(wù)指標，尤其是對營(yíng)收等指標。所以中國企業(yè)的在國資系統當中的排位往往和它的規模做大沒(méi)有，與規模大不大密切相關(guān)，以規模為核心，形成了一整套的價(jià)值觀(guān)和語(yǔ)境，包括我們這次在對標的時(shí)候，也較難從500強其實(shí)只是500大這樣的一個(gè)語(yǔ)境里面跳出來(lái)，要找西方真正優(yōu)秀的企業(yè)，用新的價(jià)值觀(guān)遴選出來(lái)的企業(yè)，而非500強，沒(méi)那么容易。

　　所以找差距的這個(gè)志向或目標很好提出來(lái)，但是差距到底在哪里？是一個(gè)非常大的問(wèn)題。尤其是和誰(shuí)比差距，這就把我們攔住了。和中國國旗長(cháng)得一樣的，西方企業(yè)還沒(méi)有出現很多領(lǐng)域里面西方企業(yè)不構成領(lǐng)先者，更多形態(tài)里面，中國企業(yè)是以多元化、產(chǎn)融結合化，算長(cháng)賬，大領(lǐng)域布局，綜合性投資為特征的這和西方尤其是美國，經(jīng)過(guò)前后6次并購浪潮，以高度效率化、資本化是完全不同的狀態(tài)。

　　所以西方的專(zhuān)業(yè)化當道背后最大的驅動(dòng)力是資本，我們發(fā)現找不著(zhù)同類(lèi)型的，那找不著(zhù)同類(lèi)型的，能不能拼好幾個(gè)我們的一個(gè)國企，跨10個(gè)行業(yè)，那我們能不能拼10個(gè)標桿，把他們基因編輯在一起，模擬出一個(gè)可對標對象。這時(shí)候我們就發(fā)現并不存在這樣的一個(gè)邏輯或合理的做法。

　　同時(shí)我們也發(fā)現如果不是按500強——其實(shí)是“500大”規模這個(gè)邏輯，而是反過(guò)來(lái)是從效益、創(chuàng )新、回報、布局等特征去找這種企業(yè)，這立即就出現了信息不對稱(chēng)，理解不對稱(chēng)，邏輯不對稱(chēng)。西方的小而美、高現金流、高市值、高并購、高攻擊性產(chǎn)業(yè)邏輯，央企事實(shí)上既不能照他的做，也做不來(lái)。

　　第二個(gè)追求是“找邏輯”。也就是說(shuō)我們對標其實(shí)不是對的，是我的財務(wù)，我的投資，我的運營(yíng)、我的供應鏈，我的品牌等單項，而是去尋找西方企業(yè)之所以強的一個(gè)系統原理方案模式到底是怎么構成的？

　　換言之，不是去對一個(gè)數據，而是對多個(gè)數據背后的算法，而且這套算法還具有動(dòng)態(tài)性，凈化特征，恐怕這是我們此輪對標的最大的一個(gè)難題，如何把它的邏輯給找出來(lái)，不是簡(jiǎn)單的看他的五官長(cháng)得好不好看，弘二頭肌發(fā)不發(fā)達，而是找著(zhù)它之所以強的使然性因素是什么？

　　再往前追溯到根源或基因是什么？哪些是內因，哪些是外因，哪些是輔助因素，哪些是核心矛盾？從時(shí)間維度上，哪些是前導性因素，哪些是事實(shí)因素，哪些是衍生的后果？作為數據呈現的時(shí)候，他們是平面的，他們的邏輯邏輯關(guān)系和時(shí)間關(guān)系被隱藏了，如何找到邏輯？

　　第三個(gè)追求是“找結構”。不要單獨的看西方的一個(gè)企業(yè)，搶不搶牛不牛，而是去尋找它背后的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈是怎么構建的？是怎么運營(yíng)的？是怎么管理的？?jì)?yōu)勢到底何在？由點(diǎn)到面、由面到底、由底到系統到多維，如何找到西方企業(yè)的結構，不能單純的從資本邊界去研究他的“母-子-孫”關(guān)系，投資鏈條，而是研究它與它的生態(tài)利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)組織之間的一個(gè)更宏大的溝通，價(jià)值交換、領(lǐng)導力聯(lián)盟、生態(tài)互助、利益分享。

　　蘋(píng)果公司的效益如此之好，不是它本身有多厲害，是它用各種手法組織（盤(pán)剝）供應鏈，驅動(dòng)（駕馭）生態(tài)。所以單純學(xué)蘋(píng)果，對標到細節，措施，乃至動(dòng)態(tài)都沒(méi)有用，因為蘋(píng)果不是一個(gè)人在戰斗。

　　央企最大的追求是找結構，省屬企業(yè)里的世界一流，產(chǎn)業(yè)巨頭，高國際化因素，高市場(chǎng)化因素的企業(yè)，也要要注重找結構

　　第四個(gè)追求是“找路徑”。不是靜態(tài)地去分析。2019年2020年，我對標的這個(gè)世界優(yōu)秀企業(yè)是怎么一個(gè)狀態(tài)。而是去穿越時(shí)空，找找他的數年里面的發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)展邏輯，既分析出他這個(gè)企業(yè)發(fā)展上面邁了幾個(gè)關(guān)口，走到了第幾個(gè)臺階。要分析從國際層面這個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理已走到了第幾代，運營(yíng)已走到了第幾代，更要更深刻的去發(fā)現這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)了怎么樣的篳路藍縷，怎么的心路歷程，它的邏輯到底是什么？他何以走到今天來(lái)的？背后進(jìn)行了怎樣的變革？他在運營(yíng)上有怎么樣的創(chuàng )新和突出動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，不是區域學(xué)習一個(gè)片段，截一個(gè)畫(huà)面，而是去研究一段動(dòng)態(tài)截取較長(cháng)的活的一段數據流。從數據流背后探尋更深刻的道理。

　　第五個(gè)追求是“找方向”。所有的標桿研究背后是研究這些企業(yè)所有的做法背后，他們在投資哪些科技，他們對未來(lái)有怎樣的看法？他們研究跟蹤應用，探索怎么樣的技術(shù)路線(xiàn)。他們的投資分布于怎么樣的技術(shù)點(diǎn)上，他們的基礎研發(fā)、應用研發(fā)，技術(shù)研發(fā)三者之間的函數關(guān)系，邏輯關(guān)系是什么？他們目前正在朝哪個(gè)方向轉型，也就是說(shuō)不要研究標桿的過(guò)去，要研究標桿的未來(lái)。

　　第六個(gè)追求是“找布局”。對標繼續往深里追求，不僅要前面就五個(gè)追求的基礎一層一層，一步一步的往上壘臺階，搭高度。還要進(jìn)一步追溯，一直深入到找布局，就是看見(jiàn)這個(gè)企業(yè)在時(shí)間、空間兩個(gè)維度上，在做怎么樣布局？

　　空間既有通常意義上的地理空間，市場(chǎng)布局、全球化安排供應鏈安排，全球的要素獲取等這些要項、時(shí)間、布局就更復雜了，具有對明日科技明日市場(chǎng)明日需求，明日競爭格局的前瞻安排，也有對今日此刻當下熱點(diǎn)資產(chǎn)布局、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢的把握，還有對全球不同市場(chǎng)不同產(chǎn)業(yè)、不同要素、不同資產(chǎn)的占有狀態(tài)等等這種布局，是我們更加要研究的一個(gè)企業(yè)。

　　今天的投資就是明天的產(chǎn)業(yè)，與其研究它的產(chǎn)業(yè)現狀，不如研究他今天的投資在投什么？把功夫花在了哪些方面，包括他們對不確定性的排除。對不確定性的駕馭，都屬于我們要研究的對象。

　　第七個(gè)追求“找動(dòng)力”。我們越對標就越深刻。布局找完了以后，我們就更深刻地看到了一個(gè)更深刻的對標點(diǎn)，那就是動(dòng)力。任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展，其背后一定擁有很多動(dòng)因和動(dòng)能，他是怎么樣去驅動(dòng)自我的？是智力嗎？是愿景嗎？是文化嗎？是。

　　外部投資者和內部職業(yè)經(jīng)理人的一種新型關(guān)系嗎？是企業(yè)作為鏈主和產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈生態(tài)鏈的一種和諧的結構嗎？是興趣嗎？是個(gè)人滿(mǎn)足嗎？是產(chǎn)業(yè)地位嗎？抑或是其他的動(dòng)能到底研究出該企業(yè)持續創(chuàng )新，在災難面前能夠有極強的恢復力，具有自我糾偏能力，自我凈化能力，具有組織智商的關(guān)鍵驅動(dòng)力是什么？

　　第八個(gè)追求就是“找范式”。之前的這些對標所找的都是大家可理解的。找范式的時(shí)候，就要找著(zhù)多個(gè)系統背后的集體無(wú)意識，多個(gè)系統背后，那些真正看不見(jiàn)的隱藏在看不見(jiàn)手背后的那只神秘的手。

　　縱觀(guān)西方的發(fā)展的范式：第一層次是需求驅動(dòng)，到第二層次的產(chǎn)品的驅動(dòng)，到第三層次的產(chǎn)業(yè)紀錄，到第四層次的科技驅動(dòng)，到第五層次的資本驅動(dòng)，到第六層次的社會(huì )性驅動(dòng)，儼然在整個(gè)西方這六個(gè)范式的企業(yè)同時(shí)存在。當然更高層次范式的企業(yè)更具未來(lái)和競爭力。

　　以美國為例，標普由18000漲到30000點(diǎn)的過(guò)程當中，領(lǐng)漲的Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋(píng)果、奈非等等企業(yè)，包括馬斯克的一個(gè)投資系都具有極強的社會(huì )性。它們把馬克盧漢著(zhù)名的論斷——一切企業(yè)都是傳媒企業(yè)，所有的行為都是傳播過(guò)程——演繹的淋漓盡致，都綜合了資本、社交、生活方式、社會(huì )制度、價(jià)值觀(guān)、生態(tài)利益，形成了一個(gè)一個(gè)企業(yè)，融入了到了強大的生態(tài)，n多個(gè)生態(tài)匯成強大的社會(huì )性，將投資企業(yè)管理、傳播價(jià)值觀(guān)，社會(huì )等等交融到了一起。

　　當然在更古老范式的企業(yè)依然同樣在美國這樣的市場(chǎng)當中同時(shí)存在，只不過(guò)他們的能級，他們的發(fā)展的潛能、加速度依然被更高范式代際的企業(yè)所代替。

　　按這個(gè)思路，我們來(lái)看，中國我們依然能找著(zhù)中國企業(yè)背后的范式痕跡，有最早的工業(yè)化到第二代際的科技化，到第三代際的五位一體，到第四代際，十四五期間要推動(dòng)的國家道路，或者是國家治理為載體的產(chǎn)業(yè)道路。

　　我們能找著(zhù)中國和西方完全是在不同的范式里做企業(yè)，所以找著(zhù)范式就能夠準確的把范式的扭曲因素，范式的特殊因素，撇除，來(lái)真正的對指標進(jìn)行校正，換算了以后才能進(jìn)行科學(xué)的比較。

　　第九個(gè)追求是“找政治經(jīng)濟學(xué)脈絡(luò )”。要找到國家如何影響產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)業(yè)如何影響企業(yè)？企業(yè)如何影響個(gè)人的傳導路徑，更深刻的還要找著(zhù)國家如何實(shí)施法治，法治如何影響國家方案或道路，國家方案或道路如何影響經(jīng)濟，經(jīng)濟如何影響創(chuàng )新，創(chuàng )新如何影響企業(yè)？企業(yè)如何影響人的傳導鏈條。關(guān)于科學(xué)無(wú)國界，全球都是平的國際分工合作等等一些神話(huà)。

　　事實(shí)上在迅速的被失去他丑陋而愚昧的包裝之后呈現赤裸裸的真相。面對我們的時(shí)候，我們發(fā)現我們不能罔顧東西方企業(yè)背后政治經(jīng)濟學(xué)脈路，甚至過(guò)去我們一談?wù)谓?jīng)濟學(xué)，感覺(jué)只有社會(huì )主義國家才會(huì )采用這么一套權力治理和資源分配體制，尤其經(jīng)過(guò)對美國過(guò)去四年以來(lái)的充分的表演。我們已然看得清楚，包括整個(gè)西方也失去他溫情脈脈的面紗，露出它猙獰的政治經(jīng)濟學(xué)學(xué)脈絡(luò )，顯示出了國家對經(jīng)濟對產(chǎn)業(yè)、對企業(yè)的各種宏觀(guān)的調控干預各種安排影響，所以我們要找這種脈絡(luò )，包括我們探尋疫情之后，中國如何在國際化，如何雙循環(huán)這么一種語(yǔ)境下，我們更要牢牢的把握住。

　　一般企業(yè)倒也罷了，越是頂尖的，越是以后要參與國際競爭，乃至于代表國家話(huà)語(yǔ)權，乃至于來(lái)填補國家的這個(gè)空白，在卡脖子問(wèn)題上要發(fā)出聲音的企業(yè)，越是要研究這個(gè)東西。

　　第十個(gè)追求是“研究深刻影響企業(yè)所有行為的國家方法論”。在研究?jì)?yōu)秀企業(yè)，研究真正的對標企業(yè)背后要有企業(yè)，尤其是由一群企業(yè)投射挖掘出其背后的國家方法論。

　　我們大概可以把中美關(guān)系視為中國國家方法論和美國國家方法論之間的關(guān)系及其碰撞。任何一個(gè)國家，在它的歷史長(cháng)河當中（哪怕該國的建國歷史并不特別長(cháng)），都會(huì )形成一個(gè)國民總體擁戴，國家承認其先進(jìn)性與合理性，全國各界相對遵從其指導方針及原則的一個(gè)國家方法論。

　　這個(gè)國家方法論，既是該國所奉行的宗教、文化，以及該國所追求的哲學(xué)，該國所擁有的和正在推進(jìn)的意識形態(tài)所支撐的，也是該國在一段時(shí)間的政治經(jīng)濟軍事格局之下，在當時(shí)當地的一種環(huán)境下，所形成的具有該界政府特征的一種行為方法和行事作風(fēng)。

　　三、中國國家方法論核心特征是建設確定性。長(cháng)期來(lái)看比較穩定，動(dòng)態(tài)的來(lái)看，有其演進(jìn)和進(jìn)化特征，大抵可以歸結為幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1、構建開(kāi)放，進(jìn)步，友好，共治，共享的全球治理體系；

　　2、使命擔當，獨立自主+廣泛團結合作，主動(dòng)保持國家道路的確定性；

　　3、通過(guò)良政善治的政治格局始終如一，獲得信賴(lài)和支持；

　　4、按多邊主義，開(kāi)放合作，謀求人類(lèi)命運共同體；

　　5、雙循環(huán)+自主+合作+斗爭+底線(xiàn)的國際關(guān)系構建；

　　6、和平崛起+命運共同體+國際治理體系為核心的高確定性獲取信賴(lài)及道義高度；

　　7、具有發(fā)展國家關(guān)系及多種合作的體系及方法；

　　8、形成獲取和平紅利，開(kāi)放紅利，科創(chuàng )紅利，以及變革紅利的運作格局。

　　美國的國家方法論，主要可以歸結為愈發(fā)趨向于打造不確定性，它由若干特征構成。構建并控制全球治理規則的多重標準駕馭能力；主動(dòng)保持國家道路的不確定性；利用自身的黨爭政治的路線(xiàn)搖擺來(lái)收割利益；按多個(gè)層次構建動(dòng)態(tài)盟友及利益格局；按多個(gè)層次構建敵人及攻防格局；用可控混亂的制造獲取領(lǐng)導力；具有輸出危機及不確定性的體系及方法；形成亂中獲利，危機中更強的運作格局。

　　中國的積極建設確定性，與美國的積極建設不確定性，作為兩個(gè)大國之間根本性路線(xiàn)差異，尤其是在發(fā)生全面博弈大背景下，二者的新型動(dòng)態(tài)關(guān)系構建，尤其值得關(guān)注。

伍｜開(kāi)放融合法

——戰略引領(lǐng)+發(fā)展邏輯+競爭情報+多維對標+最佳管理實(shí)踐+能力建設

　　一、開(kāi)放融合法是基于發(fā)展邏輯的——企業(yè)基于自身對發(fā)展規律的洞察，對決定自身的若干管控模塊與重大行動(dòng)之間的因果關(guān)系，關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行深刻揭示與發(fā)現，主動(dòng)懸掛這個(gè)邏輯，引導全員睜著(zhù)眼睛，對著(zhù)邏輯，有目標、有系統、多模塊協(xié)同地去達成戰略。

　　企業(yè)必須積極分析和剖析，并優(yōu)化乃至重構自身的發(fā)展邏輯，只有找到這個(gè)發(fā)展邏輯（哪怕是粗糙的1.0版本）企業(yè)所有的資源投放與努力就有了一個(gè)配方，有了一個(gè)合理的組分和配置基準。

　　對組成這個(gè)發(fā)展邏輯之各要素的建設，不僅要弄清楚其原理，機制，還要弄清楚相對于競爭對手（或廣泛的替代者，技術(shù)換代者，模式革新者），我方的這個(gè)要素缺點(diǎn)何在，差距何在，優(yōu)勢何在，改進(jìn)點(diǎn)與路徑何在？這就需要多維多層次多路徑對標發(fā)揮作用了

　　二、開(kāi)放融合法的關(guān)鍵是把對標作為一個(gè)底層基礎方法，對標在這個(gè)語(yǔ)境下相當于是針對性的調查研究的概念。

　　1、戰略引領(lǐng)：建設世界一流企業(yè)，決定性的因素還是戰略。認識的突破，洞察的突破，規律與本質(zhì)把握的突破，路徑的突破，主動(dòng)而自覺(jué)的管理一系列突破的決定了能否世界一流。

　　2、發(fā)展邏輯：要按照發(fā)展戰略，設計出自身核心競爭力的“配方”，這個(gè)配方一定是若干重大決策，若干管理模塊，若干重大行為，若干能力建設，若干資源構筑，若干底線(xiàn)和護欄共同構成的，，基于對標研究所關(guān)注的若干模塊，只是其中的一部分。

　　3、競爭情報——瞄準競爭對手的經(jīng)營(yíng)行為，從而產(chǎn)生對競爭對手的了解+預測+應對+對抗+搶占+擠壓+壓制，但如果競爭對手比較隱蔽，或行事風(fēng)格獨特則該法作用有限，如果無(wú)法察覺(jué)競爭對手犯錯，則會(huì )容易出現共同悲劇。

　　4、多維對標——向優(yōu)秀者、能者看齊。向多個(gè)優(yōu)秀者、能者學(xué)習，廣泛、開(kāi)放、無(wú)邊界地借鑒與持續改善自身。但要注意必須高屋建瓴把握方向，在正確的方向上多維學(xué)習，否則容易局部?jì)?yōu)秀，系統糟糕。

　　5、最佳管理實(shí)踐——被驗證的好做法，摸著(zhù)別人過(guò)河。開(kāi)放了解和研究各種好的做法，將之融合應用到自身實(shí)踐中，成本低，效果好。但要注意最佳管理實(shí)踐背后的前提條件，不要東施效顰。

　　三、能力建設十步法：多維度建設所需的能力。

　　1、基于戰略及管控診斷，繪制已有能力地圖；2、基于戰略與管控，繪制缺項能力地圖；3、能力建設的認識誤區，資源短板，機制制約，結構性矛盾及其他負面因素消除專(zhuān)項工作推進(jìn)計劃；4、設計能力建設矩陣及能力建設路線(xiàn)圖；5、能力建設管理體系——規劃，領(lǐng)導，組織，計劃，資源，評價(jià)；6、年度十大核心能力突破及建設專(zhuān)項計劃；7、能力建設專(zhuān)項領(lǐng)導小組及例會(huì )機制；8、能力建設里程碑及階段性評價(jià)；9、能力建設績(jì)效評價(jià)；10、動(dòng)態(tài)能力地圖優(yōu)化及調整。

　　四、國務(wù)院國資委所力推的十大標桿模式中，更為推崇的是其管理創(chuàng )新和內在邏輯。

陸｜國企對標專(zhuān)項工程的十大誤區

　　一、第一個(gè)誤區是“偏對”——對標對偏了。

　　很多企業(yè)的對標，就是去找跟我長(cháng)得像的，認為它是標桿的，所在行業(yè)里公認的先進(jìn)分子，而不去管自己和對標對象的邏輯上內在的結構上像不像，毛躁的先對起來(lái)再說(shuō)。

　　如果你是一個(gè)下快棋的人，就不能去找下慢棋的人對標，你是一個(gè)注重多層次獲利，長(cháng)線(xiàn)獲利的企業(yè)，你就不能能找那種產(chǎn)品型，機遇型的快槍手企業(yè)去對標，哪怕他再優(yōu)秀，這是我們都知道的同構方能同理，異構必然異理。

　　長(cháng)城汽車(chē)長(cháng)期對標現代汽車(chē)，那長(cháng)城汽車(chē)為什么不對標更為優(yōu)秀的豐田？我想是豐田的邏輯跟長(cháng)城靠不上，長(cháng)城的這種苦干邏輯，全鏈條發(fā)力模式也許更適合現代汽車(chē)一直秉持的追趕邏輯（現代在苦苦追趕豐田，并且這個(gè)追趕為它的很多微創(chuàng )新提供了巨大的動(dòng)力）。

　　所以這是我講的第一個(gè)對標的誤區，偏對——對偏了。罔顧其背后的邏輯，不能因為你個(gè)子大就去打籃球，姚明除了個(gè)子大以外，還有很多其他條件因素，包括他是籃球世家，從小有籃球技術(shù)的熏陶，有籃球訓練，發(fā)展產(chǎn)業(yè)化及市場(chǎng)化的很多要素，所以姚明去打籃球是背后的很多因素在推動(dòng)，有些大個(gè)子甚至有比姚明還高的，但是不能因為個(gè)子高這個(gè)單一因素就去打籃球，要仔細看看其他條件具不具備。

　　其實(shí)這些道理企業(yè)也是知道的，只不過(guò)一上手對標了以后，驟然之間發(fā)現受視野局限，受日常思考局限，受資訊吸收和沉淀局限，只能下意識的去找看著(zhù)很像標桿的企業(yè)，直接對上去。

　　二、第二個(gè)誤區是“單對”——那就是孤零零的去對標企業(yè)本身，而不是研究企業(yè)背后的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈。

　　今天西方?jīng)]有任何一個(gè)企業(yè)是靠自己?jiǎn)未颡毝?，成為了卓越企業(yè)。越是能夠成為強的企業(yè)優(yōu)的企業(yè)，而不是大的企業(yè)，越具有突出的鏈條化，形成一個(gè)龐大的以有限制資產(chǎn)駕馭鏈條之無(wú)限資產(chǎn)的放大結構。所以對單體企業(yè)而罔顧其背后的供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈結構，我們把它叫單對。對單不對群。

　　三、第三個(gè)誤區是“似對”——找長(cháng)得像的，不管背后范式。

　　很多企業(yè)找標桿，是找相似的，跟自己發(fā)展階段，全球化格局，資本運作狀況近似的。但是不去研究背后的范式是不是一樣？

　　華誼兄弟做不了華納，中航工業(yè)學(xué)不來(lái)洛克希德馬丁，中糧做不了ABCD(國際四大糧商)，誠通和中化集團做不來(lái)綜合性商社，這不是什么膽略和勇氣的問(wèn)題，而是大家不是一類(lèi)物種，不在一個(gè)范式里，這時(shí)候，超越，跨越，創(chuàng )新就成了殺開(kāi)一條血路的代名詞了。

　　阿里和亞馬遜顯然是完全不同的兩種范式。同樣特斯拉和蘋(píng)果在范式代際上，特斯拉把蘋(píng)果拉開(kāi)了一個(gè)非常大的差距，我們如何不是去看跟我長(cháng)得像不像，還要驗個(gè)血型。對個(gè)基因，基因上要能對話(huà)，而不是僅僅長(cháng)得像，這是我們要看到的對標到底該如何找合理的對標對象。

　　四、第四個(gè)誤區是“類(lèi)對”——找同類(lèi)，但是不管其背后的動(dòng)力因素。

　　所以經(jīng)常會(huì )發(fā)現找這個(gè)企業(yè)跟我長(cháng)得很像，但是它的很多因素我學(xué)不來(lái)。有一段時(shí)間聯(lián)想對標帶兒，但總感覺(jué)戴爾的直銷(xiāo)我學(xué)不來(lái)。事實(shí)上這就是只找感覺(jué)樣子跟你像，但是沒(méi)找著(zhù)背后的動(dòng)力，跟你像不像？體制跟你像不像？體制不在一個(gè)層面上你怎么選？所以國內的這種做保健品做化妝品的企業(yè)，有一段時(shí)間借助傳銷(xiāo)了以后，當然現在叫多層次直銷(xiāo)，借助多層次直銷(xiāo)了以后，就驟然發(fā)現這是全然不同的一種動(dòng)力。

　　傳統銷(xiāo)售企業(yè)完全沒(méi)法跟這種直銷(xiāo)企業(yè)來(lái)相提并論。所以就形成了很多國內保健品、化妝品企業(yè)全新的創(chuàng )新，天津的天獅集團就是專(zhuān)門(mén)到東南亞去做直銷(xiāo)，做得也很成功。

　　同樣當初上海家化嫁入豪門(mén)平安的時(shí)候，就是希望借助平安的龐大的授權授權人員，將上海家化改造成中國第一個(gè)家化類(lèi)的直銷(xiāo)型企業(yè)。后來(lái)發(fā)現并不是這么回事。但是這個(gè)背后很多企業(yè)發(fā)現必須去深刻研究某一個(gè)企業(yè)自身的背后的動(dòng)力因素到底是什么？這個(gè)因素比長(cháng)得像更重要。所以中央此輪改革當中特別強調的十四五規劃的三大落地因素，烘干、上市績(jì)效考核，尤其是互改和上市，其實(shí)主要是在動(dòng)力上要形成若干突破。

　　五、第五個(gè)誤區是“形對”——就是產(chǎn)業(yè)與區域格局相似，但不去管背后的發(fā)展路徑。

　　美式企業(yè)的多元化是為了更好的回歸的專(zhuān)業(yè)化，日式企業(yè)的多元化就是要把綜合性商社的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，東南亞企業(yè)的多元化往往基于特殊的政商關(guān)系，中國企業(yè)的多元化往往是把握和駕馭發(fā)展紅利的必須，看著(zhù)都是多元化，但不能撲上去就學(xué)。很多企業(yè)去對標。形狀跟我長(cháng)得像不像？產(chǎn)業(yè)布局給我想不想多元化格局和全球布局跟我想不想？但是不去管背后的發(fā)展路徑，路徑對不對？這個(gè)企業(yè)走過(guò)來(lái)的路和你走過(guò)來(lái)路一不一樣，這個(gè)企業(yè)下一步要走的路，跟你一不一樣，他處在發(fā)展的第幾代，你處在發(fā)展的第幾代，他走過(guò)了怎么樣一個(gè)變革歷程？他下一步要怎么樣轉型？

　　六、第六個(gè)誤區是“美對”——專(zhuān)找好看的，名氣大的，就是不管有沒(méi)有借鑒性和啟發(fā)性。

　　這種對標很想追星，追不上也很榮幸，學(xué)不來(lái)也很崇拜，除了魅力型領(lǐng)導自我滿(mǎn)足以外，真正的價(jià)值不大。就像國內有一段時(shí)間對標，言必稱(chēng)GE，行必學(xué) IBM，創(chuàng )必講NASA，其潛臺詞是學(xué)習與啟發(fā)不重要，重要的是我崇拜。

　　曾經(jīng)在國企界，杰克韋爾奇是個(gè)神話(huà)，GE是個(gè)神話(huà)，其管理是個(gè)神，其產(chǎn)融結合是個(gè)神話(huà)，后來(lái)繼任者伊梅爾特把GE據稱(chēng)是其產(chǎn)融結合的核武器的GE資本售出時(shí)，管理界曾如喪考妣，因為那是偶像崩塌的一刻。

　　七、第七個(gè)誤區是“多對”——多角度多方位對標而導致迷惘。

　　多對就是同時(shí)對標n個(gè)企業(yè)，向多個(gè)模范學(xué)習和不同的優(yōu)秀企業(yè)，對標不同的功能，看著(zhù)好像很牛，但是這里面就罔顧了你和每一個(gè)企業(yè)，你在每一個(gè)功能模塊里面，都找一個(gè)優(yōu)秀的對標對象，多方向分頭去對標，但是你照顧了多個(gè)功能之間的邏輯關(guān)系。

　　你能理解每個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新背后的大系統，并把這么多企業(yè)不同系統進(jìn)行跨界融合，從而把分項對標活動(dòng)，融合、整合、捏合、咬合，自洽到一個(gè)有機系統中嗎？顯然，太困難，太挑戰，乃至不可能。

　　向多個(gè)優(yōu)秀對象精準靶向學(xué)習其優(yōu)秀的東西，拋棄其糟粕，如果能把N多優(yōu)秀企業(yè)所有的精華做法“剪裁”“編輯”“編組”“整合”“捏攏”“粘合”“拼貼”“融合”到一起，該有多好??！可是這個(gè)想法遭遇一個(gè)絕對的挑戰——你很難識別企業(yè)優(yōu)秀做法背后的支撐體系，并精準的把它挖掘，移植到你的企業(yè)中來(lái)，更何況是N多企業(yè)，N多優(yōu)秀做法移植到一起，再融合起來(lái)，這個(gè)笑話(huà)有個(gè)恐怖的科幻版本——《科學(xué)怪人》。

　　一個(gè)企業(yè)不可能每一個(gè)功能都做到最強。當他將所有功能做到最強之日，大概率就是他解體或崩潰之時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)的功能一定是有強有弱，而這些強弱關(guān)系，強弱功能之間的起承轉合關(guān)系，才是該企業(yè)制勝的關(guān)鍵。如果一個(gè)企業(yè)所有的要素都要配到最好，一定成本高到這個(gè)企業(yè)運轉不下去，它就具有極強的脆弱性。也因此多對向多個(gè)對象對標，看似胸徑浩大，氣通宇宙。其實(shí)是很幼稚，愚蠢，假裝創(chuàng )新卻罔顧事物的規律。

　　八、第八個(gè)誤區是“盲對”——很盲目的對標，卻無(wú)視各種指標背后的扭曲性因素，修正性因素。

　　對指標很著(zhù)迷。對我和標桿企業(yè)到底差幾個(gè)點(diǎn)，我再怎么樣投資，再怎么樣改革就能跟上標桿等等小格局很著(zhù)迷，卻沒(méi)有去研究這個(gè)指標是真的指標嗎？它背后有修正因素嗎？有扭曲因素嗎？是合理而真實(shí)的指標嗎？是我應該去對。且這個(gè)這個(gè)對的過(guò)程當中，我所有的投資，我所有的改進(jìn)是這種差距的縮小，不會(huì )帶來(lái)其他的連鎖和后續反應的嘛。這不是。這就是盲對很多企業(yè)的對標過(guò)程當中，就是只見(jiàn)指標，不接系統，不見(jiàn)指標背后的統計過(guò)程，生成過(guò)程。

　　很多企業(yè)學(xué)韓國三星，發(fā)現學(xué)不來(lái)，怎么三星的的各種指標這么厲害。最后才發(fā)現，三星不僅是個(gè)超級多元化的財團，軍民融合，而且軍（工）商（業(yè)）娛（樂(lè )）產(chǎn)（業(yè)）建（設）（金）融結合，更可怕的是其在電子領(lǐng)域構成真正的全產(chǎn)業(yè)鏈，內部高度交易化，集成化運作，內部電子產(chǎn)品的創(chuàng )新和可組合性，是外購性電子企業(yè)不可逾越的高自由度。所以，很多電子企業(yè)對標三星，最后發(fā)現三星的各種數據，都是內部交易下被調節和美化的產(chǎn)物。

　　九、第九個(gè)誤區是“僵對”——重靜態(tài)而忽視動(dòng)態(tài)。

　　重指標、重數據，但是不重其背后的變革動(dòng)態(tài)布局，把現實(shí)的死的數據歷史上獲得的某一年的數據看得很重，但是沒(méi)有形成。對一組數據流多年數據背后的縱向觀(guān)察，更廣大的思考，更廣大的挖掘和研究，變成了僵對。

　　曾幾何時(shí)，王者柯達一直在膠卷，相紙，沖印設備領(lǐng)域里沖鋒，沒(méi)料想數碼相機終結了它。構成日式管理的典范的三洋，東芝，松下，索尼風(fēng)光早于不再，基于數字技術(shù)和全球供應鏈制造的體系，輕易的繞過(guò)了日系家電企業(yè)界醉心于產(chǎn)品力，模擬技術(shù)，人體工學(xué)和工業(yè)設計的小清新。

　　十、第十個(gè)誤區是“傻對”——迷信對某組指標、某個(gè)階段指標的超越，卻不重視標桿的發(fā)展、未來(lái)、變革和趨勢。

　　醉心于數據化，細節化，最佳管理實(shí)踐化，甚至恨不得一步一去變成標桿本身，甚至削足適履，國內房地產(chǎn)界有個(gè)大佬甚至強調要把自己企業(yè)改造成馬克思韋伯所倡導的基督教文明為底色的企業(yè)，坊間至今是笑談。

　　即使你變成正在學(xué)習的標桿的樣子又如何？標桿已甩開(kāi)你N條街，所有對標企業(yè)呈現出來(lái)的數據，指標，都是滯后的對過(guò)去管理活動(dòng)的呈現，而標桿正在投資，布局，變革，轉型的東西往往產(chǎn)生效果要滯后幾年，變成顯性的指標，數據，成果更要再滯后幾年。

　　你所對標的對象，數據和對標細節越豐富，就越離真正的，此刻的對標對象越遙遠，更不要說(shuō)對標對象在追求的未來(lái)了。在創(chuàng )新周期越來(lái)越短，科創(chuàng )顛覆頻次越來(lái)越高，變革的非線(xiàn)性（非連續，非一致性）越來(lái)越強，產(chǎn)業(yè)組織和生態(tài)迭代越來(lái)越快，生態(tài)及超生態(tài)之間的關(guān)聯(lián)性越來(lái)越復雜的今天，靜態(tài)對標的意義到底還有多大？

　　對標的魂，不是追此時(shí)此刻刻舟求劍的標桿，而是研究活的鮮活的、靈動(dòng)的在進(jìn)化在發(fā)展的標桿。這是對標的10大誤區，除了這么10大誤區以外，對標還有很多其他小的誤區。

　　比如說(shuō)對冷門(mén)企業(yè)，很多專(zhuān)門(mén)，管理部門(mén)都判斷不了這個(gè)標桿選取的對不對？科不科學(xué)，企業(yè)自身也較難判斷，只有少數決策者覺(jué)得我們就是要對標這個(gè)企業(yè)。我經(jīng)常碰到很多企業(yè)，拿出一些莫名其妙的隱形冠軍，獲了門(mén)企業(yè)來(lái)對標。這類(lèi)企業(yè)也許真的是大家沒(méi)意識到身上有干得較好的地方，但是我們要警惕那些冷門(mén)企業(yè)背后的信息挖掘研究往往不夠深刻。如果你們公司的智庫沒(méi)有足夠深入的發(fā)掘研究能力，也許你對的只是你心目當中的寂寞，其實(shí)只是你以為的標桿。經(jīng)過(guò)你美化以后的白蓮花式的標桿。

　　還有對軟柿子，只要你找著(zhù)一個(gè)軟柿子，你就發(fā)現自己真的真的很不錯，發(fā)現自己好好干幾年就可以把軟柿子給它超越掉。甚至有很多對標企業(yè)沾沾自喜的會(huì )找出（軟柿子）標桿在哪些方面超越我們，在哪些方面跟我們打平，在哪些方面我們強過(guò)他。一獲得某種內心平衡，這個(gè)就跑到誤區上去。

　　更深刻地來(lái)看，尋找對標對象背后的大問(wèn)題就是——找可理解的對標對象，摒棄我看不懂，理解不了的對標對象。很多企業(yè)非常喜歡對標一些耳熟能詳，婦孺皆知，大名鼎鼎，手拿把攥的對標企業(yè)。為什么？簡(jiǎn)單，明了，比較清楚，比較明白，比較樸實(shí)，看得清是更重要的心理動(dòng)因。所有不自覺(jué)的沉浸在高舒適區，低學(xué)習壓力，低再認識挑戰。起碼在與專(zhuān)家、學(xué)者、上級開(kāi)會(huì )討論該標桿企業(yè)時(shí)不露怯。

　　但是對自己感覺(jué)不是同一類(lèi)型的（其實(shí)是怕追不上），理解不清楚的，其發(fā)展路徑其投資布局其變革有點(diǎn)不合常規的，運作上線(xiàn)路放的放的太開(kāi)的，格局與形態(tài)太復雜的，干脆就放棄，但是我們認為這恰恰把某種寶貴的再發(fā)現，再審視創(chuàng )新的可能性給屏蔽掉了。

柒｜糾正誤區走正道

　　一、對標的核心必須圍繞——找到導致企業(yè)成為世界一流企業(yè)使然性的發(fā)展邏輯。

　　大家看到了，此輪對標重在尋找加快建設世界一流企業(yè)的發(fā)展邏輯，必須切實(shí)找到何以成為世界一流企業(yè)的根本道理。有人會(huì )問(wèn)，為什么國務(wù)院國資委不直接出臺發(fā)展邏輯研究，而出臺制度要求對標呢？

　　1、因為這個(gè)發(fā)展邏輯不可能由國資委來(lái)繪制，這不光是國務(wù)院國資委發(fā)展歷史上由之前的 “九龍治水”式各部委分頭管理國企模式變成國有資本集中監管的“一龍專(zhuān)管”模式下，國資委不可能懂所有出資企業(yè)的管理的原因。

　　2、這個(gè)邏輯不是每個(gè)企業(yè)都能找到，找準的，不信去問(wèn)問(wèn)諾基亞，問(wèn)問(wèn)施樂(lè )，問(wèn)問(wèn)東芝，問(wèn)問(wèn)索尼，問(wèn)問(wèn)推特，問(wèn)問(wèn)曾經(jīng)的王者GE，看看他們曾經(jīng)犯了哪些發(fā)展邏輯探尋路上吃不起后悔藥的錯誤。這個(gè)邏輯一定是每個(gè)企業(yè)自身上窮碧落下黃泉，深刻追索探尋的產(chǎn)物，而且還是動(dòng)態(tài)的，持續需要探索和修正的。

　　3、更深刻的來(lái)看，這個(gè)發(fā)展邏輯的探索必須和企業(yè)核心管理者，管理和改革氛圍，企業(yè)變革中形成的作風(fēng)，種種發(fā)展的勢結合在一起，也就是誰(shuí)既有客觀(guān)因素，更有主觀(guān)因素與客觀(guān)因素的融合相生，化學(xué)反應，還真不是外人能代替的。

　　4、這個(gè)邏輯不是簡(jiǎn)單的把企業(yè)中若干要素之間畫(huà)一個(gè)因果傳導圖，弄清楚各個(gè)要素之間的相互關(guān)系，弄清楚所有要素之間的相互關(guān)系，理解系統的幾種運作狀態(tài)與機理那么簡(jiǎn)單。

　　5、這個(gè)邏輯必須是在變革，不確定，百年未有之大變局，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈劇變，創(chuàng )新動(dòng)能越來(lái)越強，環(huán)境，社會(huì )，治理的要求越來(lái)越高等動(dòng)態(tài)背景下的產(chǎn)物。

　　6、研究這個(gè)邏輯，必須擁有發(fā)展“北斗”在廣闊空間中的導航，必須進(jìn)行“企業(yè)基因”研究與對比，必須在擁有“企業(yè)大數據”實(shí)時(shí)指引的動(dòng)態(tài) ，這就是為什么需要對標的深刻原因。

　　7、通過(guò)對標，做到必須知己知彼，讓企業(yè)在微觀(guān)運營(yíng)上精準投入，做到剛好戰勝競爭對手，發(fā)展資源配置不浪費，騰出資源，投入到更為重要，更為關(guān)鍵的戰略領(lǐng)域去，創(chuàng )新領(lǐng)域去。

　　二、系統管理對標，把對標工作安置在建設世界一流工程的合適位置——何時(shí)通過(guò)輔助行業(yè)性領(lǐng)先性對標，發(fā)揮戰略指向功能；何時(shí)通過(guò)競爭性和程序性對標，協(xié)同發(fā)揮路徑與運營(yíng)模式創(chuàng )新與實(shí)施功能；何時(shí)主導通過(guò)內部運營(yíng)指標及操作環(huán)節對標，發(fā)揮具體操作與實(shí)施的精準導向功能。

　　1、要求我們結構對標。不是簡(jiǎn)單的去研究單體公司怎么表現，而是研究供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)鏈的運作，乃至于研究更廣泛的企業(yè)與社會(huì )之間關(guān)系價(jià)值交換、能量交換，企業(yè)社會(huì )性，企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)社會(huì )，這種深刻的結構對比，尤其是央企和省屬企業(yè)里面的世界一流企業(yè)，建議都要把結構對標當成此輪對標的意見(jiàn)頭等大事。

　　要深刻意識到，西方優(yōu)秀企業(yè)的運營(yíng)中，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈，乃至更廣泛的經(jīng)營(yíng)社會(huì )性運作，不是其延伸和補充，乃至其運作的真正核心所在，研究其運作的奧秘，必須延伸到與其沒(méi)有資產(chǎn)紐帶的各種利益相關(guān)者和合作伙伴。要意識到其機體放大和能量輻射特征。

　　2、動(dòng)力對標。一定要深刻研究這個(gè)企業(yè)之所以敢創(chuàng )新、敢并購、敢犯錯、敢布局、敢投資，敢跨行業(yè)，敢擁抱不確定性，背后的動(dòng)力到底何在？除了淺表意義上的激勵，更深刻的容錯，更深刻的風(fēng)險管理，乃至于更深刻的戰略性風(fēng)險管理。再深刻一點(diǎn)，背后的治理結構再深刻一點(diǎn)，背后的公司文化權力結構、企業(yè)家精神、動(dòng)力到底來(lái)自何方？

　　當前，我們把很多精力聚焦于混改、差異化薪酬、薪酬總額決定機制、職業(yè)經(jīng)理人、股權激勵、利潤分享，但我們還是要仔細思考一下，這樣是不是動(dòng)力足夠？

　　企業(yè)家精神怎么培育，保持，發(fā)揚？容錯，包容與問(wèn)責之間該構筑怎樣的關(guān)系？

　　如何在對標的時(shí)候，還兼顧國企改革三年行動(dòng)方案，從對標中找到好的改革路子！

　　3、布局對標。企業(yè)在時(shí)間空間上到底形成了怎樣的資本布局？既要研究整個(gè)國家地區層面的資本布局，又要研究一流企業(yè)本身的企業(yè)層面的這個(gè)布局當中，尤其是空間維度時(shí)間維度的布局，重要到難以想象。

　　今天我們很多方面被卡脖子，痛定思痛的說(shuō)，是在布局上出了問(wèn)題，是在可能的卡脖子問(wèn)題上，思考不夠。未來(lái)一系列關(guān)鍵的卡脖子課題（防務(wù)、政治、文化、科技、經(jīng)貿、資源、供應鏈、數字、人才、交易，規則，標準），需要國企引領(lǐng)攻關(guān)。一系列國家安全問(wèn)題（能源，糧食，基因，數據，互聯(lián)網(wǎng)，大宗商品，戰略性資源，貿易通道，主權，金融等）需要國企引領(lǐng)，一系列新動(dòng)能的塑造（5G基建、特高壓、高鐵與軌交、新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈、數字科技，人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，灣區與一體化經(jīng)濟，都市圈經(jīng)濟，綜合樞紐）需要國企引領(lǐng)發(fā)力，我們要問(wèn)，在對標的時(shí)候，我們考慮這些卡脖子問(wèn)題了嗎？

　　4、方向對標。企業(yè)下一步投資方向、科技布局，未來(lái)經(jīng)營(yíng)轉型方向到底在哪里？找不要找著(zhù)過(guò)去的同路人，要找未來(lái)的同路人，不要找過(guò)去形態(tài)相似的企業(yè)，要找未來(lái)形態(tài)相似的企業(yè)，方向布局、方向對的。

　　美國互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)正在朝著(zhù)硬件科技+人工智能+超級社會(huì )性打造的路子走去，中國互聯(lián)網(wǎng)科技還會(huì )在支付+電商+游戲上打圈圈嗎？Facebook的天秤幣計劃雖然擱淺了，但其產(chǎn)業(yè)視野和打造全球超級公共產(chǎn)品的思維可以給我們怎樣的啟發(fā)？

　　5、路徑對標。要研究企業(yè)的代際變革，要研究企業(yè)轉型的走向，不要尋找兩張相似的畫(huà)面，要尋找兩段相似的視頻，不要尋找兩個(gè)相似的數據，要尋找兩段相似的數據流。

　　若干日系電子消費企業(yè)的沉沒(méi)，不是在運營(yíng)或職能建設上出了問(wèn)題，而是在變革和方向上出了問(wèn)題。王健林曾想把美國十大影業(yè)拿下，其實(shí)美國影業(yè)更新的格局是迪士尼（娛樂(lè )IP帝國）+皮克斯（數字科技）模式，和獅門(mén)影業(yè)模式（超級發(fā)行商模式）。

　　看錯未來(lái)，跟錯標桿，出路不在。嚷著(zhù)給大陸賞飯吃的郭臺銘此刻大約還在廁所里哭泣（自從去了美國和印度，哭泣就沒(méi)停過(guò)）。

　　6、邏輯對標。不是 沉溺在某一個(gè)數據或某一組數據里不能自拔，而是找著(zhù)多個(gè)數據，多組數據背后的算法，起承轉合，要找著(zhù)前導性因素，使然性因素、推動(dòng)性因素，不同的因素，決定性所發(fā)生的作用的層次嚴重不同。任何一個(gè)企業(yè)的成功不是做對了某一個(gè)數據，而是做對了一連串數據之間的算法，數據之間的傳導關(guān)系，要把這個(gè)東西研究出來(lái)，研究模仿接近超越跨越，這是對標的背后的追求。

　　三、做到這六個(gè)對標以后，還要做到四個(gè)調整。

　　1、范式擇標。發(fā)現我們和我們所選擇的對標對象之間，范式是不是一致？如果范式不一致，如何把范式的扭曲因素撇除掉，更單純的一些可比指標來(lái)對標。當然對范式撇除的過(guò)程當中，對若干指標要進(jìn)行修正轉換、調整，盡量本著(zhù)崇高不崇低、從優(yōu)不重列的原則，不要把優(yōu)秀企業(yè)條調整轉換成普通企業(yè)，還是去尋找它背后的卓越型地方、

　　2、脈絡(luò )優(yōu)標。尋找背后的政治學(xué)政治經(jīng)濟學(xué)脈絡(luò )以后，對指標進(jìn)行優(yōu)化。韓國三星事實(shí)上是韓國舉國強化電子產(chǎn)業(yè)政策的產(chǎn)物，同樣，美國的FAANG(臉譜，蘋(píng)果，亞馬遜，奈非，字母表（谷歌母公司）)已然構成美國國家競爭力的第一方陣，成為不是國企的國企。

　　3、背景調標。尋找到企業(yè)背后的國家方法論背景，進(jìn)行背景調標，不同的國家方法論背后下面，企業(yè)的指標哪些可參照，哪些要摒棄。

　　此輪中國企業(yè)在創(chuàng )新過(guò)程當中，學(xué)西方企業(yè)有一個(gè)非常大的國家方法論盲區，就是西方企業(yè)的這種獨立式冒險事。野貓是是錯事，資本加持是社會(huì )資本環(huán)環(huán)相扣，棒棒相接的這種鼓勵冒險鼓勵試錯為導向的資本環(huán)境。其制造了資本家的冒險，也制造了資本家樂(lè )園的這么一種勇敢者獲獎，幸運者獲利為導向的由下而上的體系。簡(jiǎn)言之西方科創(chuàng )體系具有的這種由下而上的科創(chuàng )體系的強創(chuàng )性，強變異特質(zhì)和低整合性，低頂層設計性

　　西方科創(chuàng )體系和我們國家科創(chuàng )范式有著(zhù)根本區別，我們這種國家道路為引導，以國家科技體系的系統設計頂層設計為引導，產(chǎn)業(yè)大組織化，官學(xué)研產(chǎn)商共振，企業(yè)的靶向選取創(chuàng )新點(diǎn)，局部創(chuàng )新在大系統中受到引導，大系統不斷在多個(gè)局部創(chuàng )新下被反作用推動(dòng)的這么一種由上而下的體系之間有著(zhù)本質(zhì)上的差異。簡(jiǎn)言之，中國科創(chuàng )體系具有極強的頂層設計性，整合性，但又采用科研體制，創(chuàng )新激勵，混合所有制，多創(chuàng )新主體，雙循環(huán)，多中心城市建設等手法來(lái)促進(jìn)基層創(chuàng )新，局部創(chuàng )新，開(kāi)放創(chuàng )新。

　　找到中西方科創(chuàng )范式差異，就發(fā)現很多西方企業(yè)的研發(fā)思維，研發(fā)路徑沉浸在局部，精英主義小格局中，是個(gè)不斷顛覆，不斷另起爐灶為導向的，才能造就局部創(chuàng )富效應。而中國的研發(fā)思維就是大體系，大方向確定中，連續性，接續性，繼承性，揚棄性創(chuàng )新，是一個(gè)優(yōu)化+創(chuàng )新+擴展+顛覆的綜合。

　　在這種突破的視野下，我們再來(lái)選取標桿時(shí)，就可以更好的界定其到底先進(jìn)在哪里，局限在哪里，哪里是他們自覺(jué)的追求，哪里是他們自發(fā)的盲目，哪里是我們需要突變式去學(xué)習的，哪里是我們需要改善性去學(xué)習的，哪里是我們要避免的。

　　所以我們的很多央企在此輪對標過(guò)程當中，發(fā)現找不著(zhù)標桿，因為西方的很多企業(yè)的實(shí)踐背后的邏輯是一個(gè)舊邏輯，而我們要尋找雙循環(huán)邏輯，國家頂層設計引導下的邏輯，結果發(fā)現沒(méi)有這種企業(yè)，那怎么辦？只能是理解這種跳躍不同代際因素以后，去對一些指標進(jìn)行加工，進(jìn)行修正，沒(méi)有別的辦法。

　　4、系統融標。我們仍然要把此輪對標做的更系統、更立體、更深入、更開(kāi)闊，不能因為對標的種種的盲區誤區，對標的困難就放棄對標，更不能因為對標過(guò)程當中的種種麻煩，就簡(jiǎn)化矮化對標，要把齒輪對標體系看成企業(yè)中國企業(yè)進(jìn)行基因重塑，基因自我編輯，修繕和倒逼自我的重要舉措。

　　還要看成修正我們過(guò)去發(fā)展過(guò)程當中的若干盲區，集體潛意識集體無(wú)意識的重要手段。要對標對到精神骨髓靈魂里去，既要求其表象，更要求其深入。唯其如此，才能把此輪對標推到一個(gè)更高的高度上，獲取更大層面的成就和勝利。

　　四、對標專(zhuān)項工程背后的企業(yè)智庫運作。

　　很多央企，甚至很多省省市屬?lài)蠖家呀?jīng)構建了企業(yè)智庫，很多企業(yè)在研究院或研究部門(mén)成立后，發(fā)現要理思路，我數次參加了這種先上車(chē)再補票式的研討，就是要解決一個(gè)問(wèn)題——企業(yè)智庫以后干什么？當然企業(yè)智庫可以做很多事情。

　　這里我聚焦一下，國企之如何在對標工程推行之際，要裝上望遠鏡，打開(kāi)天眼看世界。這方面我個(gè)人以為要做好四件事：

　　1、管理研究。要研究西方企業(yè)的管理，最起碼就是要做到剛才我所講的要找邏輯，找結構，不能簡(jiǎn)單的找指標，那就是變成技術(shù)情報，競爭情報分析，企業(yè)智庫一定要上升到管理研究。

　　2、要上升到變革研究。就是要做到剛才我們所說(shuō)的找路徑，找方向。

　　3、要做好戰略研究。戰略研究就使得我們要做到剛才“十個(gè)找”當中的找布局，找動(dòng)力。

　　4、還要長(cháng)期做好未來(lái)研究。對應到“十個(gè)找”當中，我個(gè)人以為要做好找模式，找政治經(jīng)濟學(xué)脈絡(luò )，找國家方法論。這種屠龍之技不要高頻度使用，一般企業(yè)與企業(yè)競爭，最常規的戰場(chǎng)的確是在一般性的功能與功能的對比，功能背后的邏輯對比，上升到邏輯背后的結構對比，這個(gè)事業(yè)就叫寬了，再往深里走，路徑、方向、布局、動(dòng)力，這些要研究，要作為更扎實(shí)的背景，但是我們都知道使用頻度最高的，外線(xiàn)化最強的是找差距、找邏輯、找結構，這是我們看得見(jiàn)的。

　　所以我們強烈建議央企的企業(yè)智庫要把管理研究、變革研究，深入做扎實(shí)。否則我們這輪對標就是會(huì )被一些機構帶到溝里去。

結語(yǔ)

　　目前很多國企的對標活動(dòng)，對到令人心力憔悴。大家感覺(jué)到對標把企業(yè)對糊涂了，該企業(yè)知道的本來(lái)就知道，企業(yè)不知道沒(méi)研究清楚的對標也不能告訴企業(yè)，尤其是對完標以后，企業(yè)還不知道下一步該怎么辦。這類(lèi)低質(zhì)量對標的就不是我們想要的。

　　我們建議更系統的認知對標、管理對標，在企業(yè)的大管理體系中融合對標：

　　一、深刻理解建設世界一流與對標管理之間的關(guān)系。要認識到企業(yè)通過(guò)世界一流之路異常艱辛，要綜合應用各種手法來(lái)開(kāi)拓路徑，加強動(dòng)力，減少阻力，避免顛覆性錯誤，強化學(xué)習能力，強化糾偏能力。而對標是滿(mǎn)足這些目的的共性底層方法。

　　二、科學(xué)認識對標，要綜合使用狹義對標法、廣義對標法、開(kāi)放融合法三類(lèi)方法，注意在不同用途使用不同方法，也要注意如何對這三類(lèi)方法進(jìn)行組合使用。應用之妙，存乎一心。我個(gè)人以為對于央企，省市屬大國企集團而言，綜合應用這三類(lèi)方法是對標的應用之義。

　　三、企業(yè)不能把此輪的對標看成一個(gè)運動(dòng)，一錘子買(mǎi)賣(mài)。要在這輪對標行動(dòng)中，找到差距，找到動(dòng)力，教育全員，警醒全員，未來(lái)要形成長(cháng)期關(guān)注競爭對手及先進(jìn)企業(yè)研究的格局。

　　四、至少要分出經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)型對標和戰略目的服務(wù)型對標——各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)可以著(zhù)力于發(fā)現運營(yíng)層面的差距和缺陷，改進(jìn)點(diǎn)。但企業(yè)大學(xué)、內部研究院、智庫等同志要把研究對標、服務(wù)對標、構建對標能力當成大事，把這輪對標工作背后的工作做深、做實(shí)，不是簡(jiǎn)單發(fā)現就完了，能不能給核心領(lǐng)導提個(gè)醒，能不能發(fā)現看不見(jiàn)的手、看不清的手，控制看不見(jiàn)的手、更深層的手。

　　越理解世界和競爭對手，我們就越深刻了解自己。

　　持續研究世界和競爭對手所產(chǎn)生的洞察力是我們塑造未來(lái)和駕馭不確定性的重大動(dòng)力。

【全文完】