文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

本文目錄

　　本文共分為六個(gè)部分：

　　壹、國資委提出上市公司高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景；

　　貳、對標一流企業(yè)與國企高質(zhì)量發(fā)展的新要求；

　　叁、國有控股上市公司現狀分析；

　　肆、國有控股上市公司綜合問(wèn)題剖析；

　　伍、國有控股上市公司質(zhì)量提升工作體系構建；

　　陸、國企總部提升上市公司質(zhì)量路線(xiàn)圖。

壹｜國資委提出上市公司高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景

　　首先，我們來(lái)回顧一下國資委提出上市公司高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景。

　　背景一：中央金融工作會(huì )議再次強調，要大力提高上市公司質(zhì)量。

　　今年10月30至31日，第一次中央金融工作會(huì )議在萬(wàn)眾期待與關(guān)注中召開(kāi)，本次中央金融工作會(huì )議的核心內容可概括為以下九大要點(diǎn)：

　　1、加快建設金融強國，推進(jìn)我國金融事業(yè)實(shí)踐創(chuàng )新、理論創(chuàng )新、制度創(chuàng )新；

　　2、全面加強金融監管，完善金融體制，優(yōu)化金融服務(wù)，防范化解風(fēng)險，堅定不移走中國特色金融發(fā)展之路；

　　3、更好發(fā)揮資本市場(chǎng)樞紐功能，推動(dòng)股票發(fā)行注冊制走深走實(shí)，發(fā)展多元化股權融資，大力提高上市公司質(zhì)量，培育一流投資銀行和投資機構；

　　4、打造規則統一、監管協(xié)同的金融市場(chǎng)，促進(jìn)長(cháng)期資本形成；

　　5、完善國有金融資本管理，做好產(chǎn)融風(fēng)險隔離；

　　6、擴大金融領(lǐng)域制度型開(kāi)放，提升跨境投融資便利化，吸引金融機構和長(cháng)期資本；

　　7、依法將所有金融活動(dòng)全部納入監管，全面強化機構監管、行為監管、功能監管、穿透式監管、持續監管，消除監管空白和盲區，嚴格執法、打擊非法金融活動(dòng)；

　　8、促進(jìn)金融與房地產(chǎn)良性循環(huán)；

　　9、維護金融市場(chǎng)穩健運行，規范市場(chǎng)發(fā)行和交易行為，合理引導預期，防范風(fēng)險跨區域、跨市場(chǎng)、跨境傳遞共振。

　　關(guān)于本次中央金融工作會(huì )議的更多思考，詳見(jiàn)我的拙作《去蕪雜，構宏圖，展偉業(yè)——中央金融工作會(huì )議背后的思考》，此處不再展開(kāi)。

　　背景二：提高上市公司質(zhì)量是個(gè)老話(huà)題，同時(shí)又帶有新的緊迫性和時(shí)代性。

　　2005年國務(wù)院就頒布了一個(gè)關(guān)于提升上市公司質(zhì)量的【國發(fā)（2005）34號】文，2020年又在新形勢下頒布了《關(guān)于進(jìn)一步提高上市公司質(zhì)量的意見(jiàn)》，2022年發(fā)布了《提高央企控股上市公司質(zhì)量工作方案》。此后在當年的12月2日，滬深交易所相繼發(fā)文，以更大力度推動(dòng)改善市場(chǎng)生態(tài)。其中，上交所制定完成新一輪《推動(dòng)提高滬市上市公司質(zhì)量三年行動(dòng)計劃》，同時(shí)發(fā)布《中央企業(yè)綜合服務(wù)三年行動(dòng)計劃》，多措并舉支持央企穩步發(fā)展。從中，我們不難體會(huì )到，提高上市公司質(zhì)量的緊迫性和時(shí)代性，具體又可體現為以下幾個(gè)方面。

　　(一)我們亟待以高質(zhì)量發(fā)展的上市公司的運作和財富分配效應，來(lái)提振全鏈路投資者的信心。一段時(shí)間以來(lái)，跑路潮、移民潮、躺平潮不絕于耳，這些社會(huì )資本表面上看是對未來(lái)某些領(lǐng)域的發(fā)展失去信心，其背后是我們最大的財富分配機制——資本市場(chǎng)的運作出現了問(wèn)題。印度在過(guò)去10年里，股指翻了10倍；日本、歐洲發(fā)展如此平庸，卻依然有著(zhù)堅挺的資本市場(chǎng)，它的財富分配機制一直很穩定，美國就更不用說(shuō)了。而我們國家的財富分配機制仍亟待發(fā)展和完善，在新時(shí)代背景下，尤其是在后疫情背景之下，如何提振全鏈路投資者的信心，是個(gè)關(guān)鍵。

　　(二)讓人民群眾獲得資產(chǎn)性收益，用資本市場(chǎng)發(fā)展新型中產(chǎn)階層，深度廣泛分享改革與發(fā)展紅利，改變炒房是中國中產(chǎn)階層唯一財富通道的不均衡格局。讓人民群眾獲得資產(chǎn)性收益，是十七大就提出來(lái)的一個(gè)偉大方針，用資本市場(chǎng)來(lái)發(fā)展新型中產(chǎn)階級，深度廣泛地共享發(fā)展紅利和改革紅利，是我們新時(shí)代改革的追求，尤其要改變炒房是中國中產(chǎn)階層唯一財富通道的不均衡格局。但顯然，我們目前的資本市場(chǎng)依然未能更好地發(fā)揮作用。

　　(三)估值體系不合理，尤其是央國企控股上市公司被嚴重低估,影響央國企作用深度持續發(fā)展。“中特估”曾一段時(shí)間讓券商和投資者們感覺(jué)到我們要搞一場(chǎng)大會(huì )戰，但現在來(lái)看，這場(chǎng)會(huì )戰仍然在醞釀之中。

　　(四)實(shí)現資本市場(chǎng)的資源聚合、創(chuàng )新褒獎、產(chǎn)業(yè)整合、未來(lái)創(chuàng )造、產(chǎn)業(yè)分層、財富創(chuàng )造效應。我們資本市場(chǎng)的這幾大效應，目前仍未能實(shí)現。資本市場(chǎng)的繁榮或許可稱(chēng)得上是中國式現代化的最后一公里，或者說(shuō)最后的大關(guān)卡，通往中國式現代化的道路，目前就在卡在這里。

　　(五)世界一流公司之間的前沿競爭已落實(shí)為各國高質(zhì)量上市公司之間的綜合競爭。世界一流公司之間的前沿競爭、科技競爭、創(chuàng )新競爭、全球重要未來(lái)領(lǐng)域的競爭，已經(jīng)落實(shí)為各國高質(zhì)量上市公司之間的競爭。全球主要的科技公司，除了華為因特殊的公司體制未上市以外，世界科技領(lǐng)域的大玩家均已是上市公司。

　　(六)我國資本市場(chǎng)的表現，某種程度上已嚴重影響了國際社會(huì )對中國擔當全球開(kāi)放高地的信賴(lài)。

　　(七) 美西方對中國綜合戰已深入資本市場(chǎng)，此戰不能輸，高質(zhì)量上市公司是核心支持。中國的高質(zhì)量上市公司是能否守住這場(chǎng)戰爭的重要前沿陣地，是目前我們面臨的一個(gè)非常重要的戰略性問(wèn)題。

　　(八)我國資本市場(chǎng)改革，以及多層次金融市場(chǎng)的建設，是打破資本市場(chǎng)一系列惡性循環(huán)，構建正向循環(huán)效益的高確定性的著(zhù)力點(diǎn)與支撐網(wǎng)。其中的著(zhù)力點(diǎn)和支撐網(wǎng)之一，就是要把一系列優(yōu)質(zhì)的上市公司建設起來(lái)，讓優(yōu)質(zhì)上市公司成為中美金融戰的上甘嶺、塔山阻擊戰。

　　國內要培育優(yōu)質(zhì)上市公司任重而道遠，國內部分資本市場(chǎng)仍存在劣幣擠出良幣效應的情況，部分優(yōu)質(zhì)上市公司的優(yōu)未能被資本市場(chǎng)正確評價(jià)，上市公司得不到合理的、傾向性的資源配置。有一段時(shí)間，我們具有散戶(hù)式特征的資本市場(chǎng)，甚至寧可去炒ST股、SST股，也不把資源投向優(yōu)質(zhì)上市公司，這個(gè)資本市場(chǎng)的怪圈一定要改變。

　　背景三：國資委提出國有控股上市公司高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景。

　　(一)央國企控股上市公司價(jià)值實(shí)現與價(jià)值創(chuàng )造不匹配的問(wèn)題。央國企的價(jià)值創(chuàng )造對社會(huì )的貢獻很大，這是人人都看得出來(lái)的，但是它的價(jià)值實(shí)現卻乏善可陳，這里面存在很多內在的問(wèn)題亟待解決。

　　(二)良性循環(huán)：高質(zhì)量央國企上市公司促進(jìn)資本市場(chǎng)健康發(fā)展，資本市場(chǎng)健康發(fā)展護航新時(shí)代，新格局下中國路徑。而高質(zhì)量的央國企上市公司可以作為資本市場(chǎng)中非常好的領(lǐng)頭羊，既能促進(jìn)資本市場(chǎng)健康發(fā)展，又可以較好地維護新時(shí)代新格局下的中國發(fā)展路徑。一旦這個(gè)良性循環(huán)形成，對中國道路的意義重大。這也是中央強調要建設金融強國的重要意義之所在。

　　(三)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)體系從高度依賴(lài)間接融資走向高比例直接融資，使得國企從負債經(jīng)濟走向廣泛分享發(fā)展紅利經(jīng)濟。我們不能想象，我們最終培育了一只吸金巨獸，負債借貸，推動(dòng)國家持續發(fā)展，這是不可想象的。事實(shí)上，很多人忽略了一個(gè)最基本的事實(shí)，優(yōu)質(zhì)上市公司可以廣泛地、深度地把發(fā)展紅利、財富分配出去，這才是和以人民為中心、共同富裕的精神主旨高度一致。越優(yōu)質(zhì)的公司，越能夠從社會(huì )上獲取投資，獲取價(jià)值，這是正向循環(huán)，也是中國道路的重要組成部分。

　　(四)多維度改革，促進(jìn)資本市場(chǎng)的價(jià)值實(shí)現功能。中央關(guān)于金融強國的提法，凸顯了多維改革促進(jìn)資本市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現功能形成的訴求。

　　(五)讓廣大投資者分享改革紅利與獲得資產(chǎn)性收入。

　　(六)鼓勵將價(jià)值實(shí)現納入上市公司績(jì)效評價(jià)體系。我們還可以進(jìn)一步將價(jià)值實(shí)現納入到國企的績(jì)效評價(jià)體系中，把市值納入到這個(gè)國情的評價(jià)體系里去。雖然到現在“一利五率”沒(méi)能給市值一個(gè)合理的位置，但是今年國務(wù)院國資委已經(jīng)開(kāi)始討論市值和品牌價(jià)值，要不要成為評價(jià)的一個(gè)支點(diǎn)。

　　(七)優(yōu)化上市公司治理與股權結構，來(lái)倒逼公司治理質(zhì)量提升。

　　(八)合規管理與解決歷史遺留問(wèn)題。

　　背景四：國企改革三年行動(dòng)2.0版——國企改革深化提升行動(dòng)。

　　(一)國企改革深化提升行動(dòng)一共提出來(lái)了10大行動(dòng)，第一條是總則，第十條是支撐，中間的干貨是8條。

　　1、優(yōu)化國有經(jīng)濟布局結構，加快建設現代化產(chǎn)業(yè)體系；

　　2、完善國有企業(yè)科技創(chuàng )新機制，加快實(shí)現高水平自立自強；

　　3、強化國有企業(yè)對重點(diǎn)領(lǐng)域保障，支撐國家戰略安全；

　　4、以市場(chǎng)化方式推進(jìn)整合重組，提升國有資本配置效率；

　　5、推動(dòng)中國特色國有企業(yè)現代公司治理和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制制度化長(cháng)效化；

　　6、健全以管資本為主的國資監管體制；

　　7、營(yíng)造更加市場(chǎng)化法治化國際化的公平競爭環(huán)境；

　　8、全面加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導和黨的建設。

　　大家能夠清晰地看到，國企改革深化提升行動(dòng)更側重目的追求，弱化了制度改革，強化了效果追求。其中，關(guān)于推動(dòng)中國特色國有企業(yè)現代公司治理和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，專(zhuān)門(mén)強調了三個(gè)子課題：

　　1、提升國有企業(yè)治理水平；

　　2、推動(dòng)國有控股上市公司成為綜合改革表率；

　　3、加快建設世界一流企業(yè)專(zhuān)項行動(dòng)。

　　央國企上市公司占上市公司5200家總量的1/3弱，它的總市值是40%強，更重要是，如果央國企的估值表達與它的社會(huì )貢獻相對一致，如果它能夠形成部分的估值修復，將形成強勁的中國資本市場(chǎng)的推動(dòng)力，強有力地提振中國資本市場(chǎng)發(fā)展質(zhì)量。綜合改革表率由此而來(lái)。

　　目前，全國范圍的25家世界一流，210家專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍世界一流，600多家雙百企業(yè)，600多家科改企業(yè)，加起來(lái)1300多家企業(yè)，事實(shí)上大比例與央國企上市公司重合。所以，國務(wù)院國資委認為這些企業(yè)能成為提振A股市場(chǎng)、喚醒投資者信心的綜合表率。

　　(二)國有控股上市公司高質(zhì)量發(fā)展，已成為國企改革深化的關(guān)鍵環(huán)節。

　　國有控股上市公司高質(zhì)量發(fā)展，是國企改革深水區的關(guān)鍵一戰。央國企控股上市公司能否在核心功能、核心競爭力建設上有突出的表率，是事關(guān)廣大投資者的全局性焦點(diǎn)。而能否讓央國企既能創(chuàng )造價(jià)值，也能夠實(shí)現與之創(chuàng )造價(jià)值相一致的價(jià)值實(shí)現和價(jià)值表達，令我們的道路優(yōu)勢、制度優(yōu)勢在資本市場(chǎng)上也得以再現，關(guān)鍵是做好價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值實(shí)現的貫通與聯(lián)動(dòng)。

　　央國企還要構建可持續、長(cháng)期化支撐經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的長(cháng)效動(dòng)能機制，不能總是靠投融資平臺與政府資源的注入來(lái)發(fā)展，它的長(cháng)效動(dòng)能還要能夠從資本市場(chǎng)來(lái)獲取。

　　同時(shí)，國有控股上市公司高質(zhì)量發(fā)展，也是引導地方經(jīng)濟從土地財政躍遷到股權財政的關(guān)鍵一戰，是引導社會(huì )資本投資理念與布局的方向、路線(xiàn)、民心之爭，是國企社會(huì )責任與社會(huì )績(jì)效的重要表達。

貳｜對標一流企業(yè)與國企高質(zhì)量發(fā)展的新要求

　　一、加快建設世界一流企業(yè)專(zhuān)項行動(dòng)。

　　中國加快建設世界一流，不是讓所有企業(yè)成為世界一流，而是在龍頭企業(yè)帶動(dòng)下形成一個(gè)奮起、學(xué)習、追趕、比較、幫助、趕超、超越、領(lǐng)先的一個(gè)龐大而生機勃勃的企業(yè)群體及生態(tài)。

　　(一)在央企層面：基于三個(gè)領(lǐng)軍，三個(gè)領(lǐng)先，三個(gè)典范，主要是打造一批國際化龍頭，一批科創(chuàng )國之重器的龍頭，一批領(lǐng)新發(fā)展的龍頭，一批國家安全龍頭，一批標準與話(huà)語(yǔ)權龍頭，若干勇于追求一流，形成浩浩蕩蕩的一個(gè)引領(lǐng)陣營(yíng)。

　　泱泱國企，世界一流，主要是打造三個(gè)領(lǐng)軍三個(gè)領(lǐng)先三個(gè)典范，打造一批國際化國之重器，創(chuàng )新發(fā)展國家安全標準等方面的龍頭。

　　(二)省屬企業(yè)層面：主要是要形成由世界一流，準世界一流企業(yè)，區域一流，行業(yè)一流，獨角獸，龍頭企業(yè)，區域行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，小巨人，瞪羚企業(yè)等多個(gè)原本歸多個(gè)部委推動(dòng)的各種優(yōu)秀企業(yè)塑造工程，將之捏合，打造成一個(gè)有序的企業(yè)發(fā)展，成長(cháng)的開(kāi)放序列。

　　尤其是一些省會(huì )的首位度不高，全省的經(jīng)濟發(fā)展格局尚待進(jìn)一步提振的一些省份，把提高省會(huì )的發(fā)展首位度，把形成省級經(jīng)濟對全省經(jīng)濟發(fā)展的拉動(dòng)格局，看成了一件很大的事情。

　　若干年前，青島的發(fā)展強于濟南，直到幾任省委書(shū)記抓大濟南的發(fā)展，甚至不惜把濟南周邊的幾個(gè)地市合到濟南，大濟南的發(fā)展產(chǎn)能終于帶出來(lái)了濟南的高手維度。這兩年山東經(jīng)濟發(fā)展的高質(zhì)量，山東省屬經(jīng)濟對全省的帶動(dòng)力一下子走到前排。浙江也較好地解決了杭州與寧波之間的扭曲關(guān)系。同樣，合肥把巢湖并進(jìn)來(lái)，形成了大合肥格局。

　　現在來(lái)看的話(huà)，正是福建解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵時(shí)刻，如何解決福州和廈門(mén)、漳州、泉州之間的多點(diǎn)分散發(fā)動(dòng)機問(wèn)題。廈門(mén)、漳州、泉州的整個(gè)經(jīng)濟格局上外循環(huán)遠遠大于內循環(huán)，而福州都市圈事實(shí)上是內循環(huán)遠遠大于外循環(huán)。我個(gè)人以為，它的格局需要省屬經(jīng)濟的強有力帶動(dòng)。

　　福建省全省港口集團的整合、造船工業(yè)的整合、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的整合、大數據集團的整合，已經(jīng)在理順整個(gè)福建地區的省屬經(jīng)濟發(fā)展格局。福建省屬發(fā)展經(jīng)濟格局的最大亮點(diǎn)，是海峽西岸經(jīng)濟區，北承長(cháng)三角，南接粵港澳灣，這個(gè)大走廊的格局理論上可以建設得非常好，所以福建省依然有一個(gè)世界一流企業(yè)建設的概念。

　　福建全省經(jīng)濟如何帶動(dòng)福建發(fā)展模式，如何形成大開(kāi)放大融合，福建與長(cháng)三角的經(jīng)濟格局如何深度融合，與大灣區如何深度融合，這是省屬企業(yè)要深入探討的問(wèn)題。

　　(三)在市屬企業(yè)及經(jīng)開(kāi)區平臺層面：圍繞瞄準世界一流這個(gè)總體追求，鼓勵一批城市運營(yíng)先鋒企業(yè)，城市優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)先鋒企業(yè)，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展先鋒企業(yè)，科創(chuàng )領(lǐng)域先鋒企業(yè)，消費領(lǐng)域先鋒企業(yè)，園區運作先鋒企業(yè)，新能源，新材料，健康養老領(lǐng)域的先鋒企業(yè)，以先鋒企業(yè)為引領(lǐng)，帶動(dòng)區域高質(zhì)量發(fā)展的新動(dòng)能格局。

　　廈門(mén)形成了以建設廈門(mén)總部經(jīng)濟為核心，廈門(mén)企業(yè)的全國化發(fā)展，廈門(mén)企業(yè)越全國化資源配置，越強化了廈門(mén)的總部經(jīng)濟，這個(gè)格局值得福建省屬企業(yè)認真思考。

　　二、開(kāi)展對標一流企業(yè)管理提升行動(dòng)。

　　目前，中央對于開(kāi)展世界一流對標的要求，已經(jīng)深入到很多維度，比如說(shuō)2020年6月印發(fā)《關(guān)于開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)的通知》就細化到了8個(gè)主要維度，34個(gè)細分維度。

　　從本質(zhì)上，向世界一流企業(yè)學(xué)習，學(xué)習他們的先進(jìn)實(shí)踐、優(yōu)秀制度，學(xué)習他們的路徑創(chuàng )新、制度創(chuàng )新，對于后發(fā)國家是有優(yōu)勢。因為我后發(fā)，我可以在你所形成模式的基礎上創(chuàng )新突破，可以加速成長(cháng)發(fā)展，這是對標的一個(gè)重要意義。

　　三、開(kāi)展對標一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造行動(dòng)。

　　不僅如此，國務(wù)院國資委還要求開(kāi)展對標一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造行動(dòng)，從以下七個(gè)維度形成對標一流價(jià)值創(chuàng )造，夯實(shí)我們的內在價(jià)值表達與建設。

　　1、效益效率指標：一利五率，戰略性考核評價(jià)，投資與資產(chǎn)，財務(wù)管控，資本運作與市值管理，容錯免責；

　　2、創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展：科技策源地，卡脖子問(wèn)題，核心競爭力，科技話(huà)語(yǔ)權與領(lǐng)導力，數字化，雙碳；

　　3、聚焦國家戰略：國家戰略，重大部署，現代產(chǎn)業(yè)體系，鏈長(cháng)制，捍衛國家安全，促雙循環(huán)，一帶一路；

　　4、聚焦治理效能：治理，制衡及制度創(chuàng )新，多個(gè)相關(guān)主體利益平衡，黨建，議事規則，決策質(zhì)量，跨國治理；

　　5、促可持續發(fā)展：雙碳，綠色，生態(tài)保護，要素，人才，制度，風(fēng)險，合規；

　　6、共建共創(chuàng )共享：社會(huì )責任，五位一體，核心功能，多種所有制互促，共同富裕；

　　7、聚焦體系能力：價(jià)值創(chuàng )造診斷、責任、執行、評價(jià)、保障等體系，提升價(jià)值識別、創(chuàng )造、提升和轉化等能力。

　　四、準確把握高質(zhì)量發(fā)展的要義。

　　圍繞著(zhù)高質(zhì)量發(fā)展，各界有很多的說(shuō)法，我這里給大家就國資系統的實(shí)踐做一個(gè)基本上高認同的概述。

　　1、頂層設計引領(lǐng)發(fā)展：不冒進(jìn)，不封閉，不來(lái)回翻燒餅，要整體謀劃，分步實(shí)施；要統籌五位一體，整體前進(jìn)；要共同發(fā)展共同富裕。

　　2、全要素生產(chǎn)力提升：向資金、人才、土地、制度、組織、科技、創(chuàng )新體系要效益。向全要素生產(chǎn)力要效益，資金、人才土地是要素，制度、組織、科技創(chuàng )新體系依然是要素。我們很多人老以為就是土地、資金、人才決定一切，結果我們發(fā)現，制度組織科技創(chuàng )新同樣重要，甚至更重要。深圳這次做科技創(chuàng )新，規定在科技科研項目當中，科研工作者最高可以確權85%，一個(gè)科研項目評審了以后，產(chǎn)權或使用權科研團隊可以確權85%，這會(huì )讓科研工作者把腦袋別在褲腰帶上干活。

　　3、優(yōu)化全域國有資產(chǎn)和全域國有資本配置。全域國有資產(chǎn)包含財政、金融、行政、自然資源、新基建資產(chǎn)等，福建省組建的福建大數據集團就是新基建資產(chǎn)；還有全域國有資本配置，貨幣是國有資本，政治、規劃、經(jīng)營(yíng)、管理、產(chǎn)業(yè)、遠見(jiàn)、科技資本同樣是國有資本。正如深圳利用小平效應，把社會(huì )主義先行示范區拿下來(lái)以后，一段時(shí)間里一騎絕塵。

　　4、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)結構突破：雙循環(huán)，鏈長(cháng)制，新消費，新科創(chuàng )。福建的產(chǎn)業(yè)結構怎么突破，這恐怕是一個(gè)非常龐大的課題，在很大程度上在考驗著(zhù)福建以怎樣的政治智慧，在臺海經(jīng)濟格局風(fēng)云詭譎的大背景之下，能走出一條全新的路。

　　5、提升供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈經(jīng)營(yíng)格局：組建鏈條，發(fā)展與升級鏈條，顛覆與重構鏈條。

　　6、做強科創(chuàng )布局與能力：如何在科創(chuàng )上押寶、站隊、沖浪、重構？本來(lái)，我們一直認為，福建圍繞著(zhù)臺海經(jīng)濟的特殊格局，可以在先進(jìn)半導體，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)上走到前面去，用好臺海經(jīng)濟的特殊資源。目前來(lái)看，這個(gè)認知未必能完全實(shí)現。

　　7、注重新動(dòng)能培育：從高質(zhì)量發(fā)展上來(lái)看，我們認為多級城市化、雙循環(huán)、雙碳、數字化、智能化、國際化、科技金融與產(chǎn)業(yè)金融是重大方向，也是重要風(fēng)險?？v觀(guān)這些年，福建的科創(chuàng )布局與新動(dòng)能培育，省屬公司層面只有大數據集團能讓人眼前一亮。全國各省，尤其GDP大省，如江蘇、浙江等，都組建了省級科創(chuàng )集團和地市級科創(chuàng )集團。福建的科創(chuàng )板塊有何重大突破，福建的兩類(lèi)公司構建有何重大突破，這是一個(gè)需要深入思考的問(wèn)題。

　　五、高質(zhì)量發(fā)展評價(jià)體系的深化。

　　(一)財務(wù)視角的高質(zhì)量發(fā)展評價(jià)：

　　1、現金流中保底現金流占比不斷提升；

　　2、當期利潤中現金流占比持續提升；

　　3、營(yíng)收中戰新產(chǎn)業(yè)貢獻占比不斷提升；

　　4、混改資產(chǎn)貢獻營(yíng)收利潤不斷提升；

　　5、數字化轉型貢獻營(yíng)收利潤不斷提升；

　　6、資產(chǎn)中戰略性資產(chǎn)占比不斷提升；

　　7、直接融資占比不斷提升；

　　8、轉型及升級投資占比不斷提升；

　　9、所帶動(dòng)的供應鏈貢獻不斷提高；

　　10、薪酬總額與增長(cháng)質(zhì)量相關(guān)性不斷提高。

　　(二)國資布局視角的高質(zhì)量評價(jià)：

　　1、基建——高品質(zhì)基建；

　　2、基干產(chǎn)業(yè)——產(chǎn)業(yè)，能源，供應鏈，糧食安全；

　　3、民生——高城市魅力型民生與城市運營(yíng)；

　　4、現代服務(wù)業(yè)——強先導性服務(wù)業(yè)；

　　5、先進(jìn)制造——科創(chuàng )、園區運營(yíng)及鏈主。

　　(三)先導性服務(wù)業(yè)的前瞻化、高格局化

　　我們重點(diǎn)來(lái)講講強先導性服務(wù)業(yè)這個(gè)指標，大家會(huì )問(wèn)，強先導性服務(wù)業(yè)它應該包含什么呢？先導性服務(wù)業(yè)具有新增長(cháng)點(diǎn)挖掘與發(fā)現，產(chǎn)業(yè)支撐性、成長(cháng)性、帶動(dòng)性等特征，目前主要包含以下7個(gè)方面：

　　1、早期投資：藍天與綠地投資，天使投資與引導投資；

　　2、市場(chǎng)化平臺：各類(lèi)交易場(chǎng)所及交易所集團，科技情報及知識產(chǎn)權交易機構，非標資產(chǎn)定價(jià)平臺，特殊資產(chǎn)交易平臺，區域公用品牌與平臺；

　　3、科研成果轉化服務(wù)：知識產(chǎn)權經(jīng)紀人，科研情報平臺，知識產(chǎn)權服務(wù)平臺；

　　4、產(chǎn)業(yè)高集聚平臺：垂直園區，新型科創(chuàng )園，多器合一（發(fā)現器+孵化器+放大器+加速器+轉化器+擴散器）；

　　5、高端科創(chuàng )人才平臺：諾獎工作室，院士港，人才大廈，科創(chuàng )飛地；

　　6、投資促進(jìn)服務(wù)：征信機構，評級機構，交易性投行，無(wú)形資產(chǎn)評估機構；

　　7、服務(wù)貿易平臺：如高端會(huì )展，高端移民與留學(xué)機構，人才服務(wù)集團。

　　深圳成立諾獎工作室，其意義何在呢？事實(shí)上，諾獎獲得者在獲得諾獎之前，他們就是在科技和資本之間的一個(gè)大對接平臺，抓來(lái)一個(gè)諾獎工作室，就是帶來(lái)了一串他的人脈、他的徒子徒孫、他的社會(huì )關(guān)系，以及投資項目群?？梢?jiàn)，深圳再一次跑到前面；粵海街道，這家擁有110多家上市公司的街道辦，由博士后擔任街道辦副主任，在招商上面據說(shuō)比很多園區更厲害，這些都是先導性服務(wù)業(yè)。

　　六、央國企要發(fā)揮好三個(gè)責任。

　　1、經(jīng)濟責任：圍繞保值增值，落實(shí)資本布局，承擔經(jīng)濟責任，貢獻經(jīng)濟效益，建設核心競爭力，保障回報與稅收，促進(jìn)供應鏈，帶動(dòng)社會(huì )資本，保障資產(chǎn)安全；

　　2、社會(huì )責任：圍繞社會(huì )建設，文化建設，生態(tài)文明建設，積極踐行六個(gè)角色，把國企這一特殊角色落實(shí)在與社會(huì )打交道的方方面面；

　　3、政治責任：凸顯人民性，政治性，圍繞百年大變局和中華民族復興大局，把握國有資本和國有企業(yè)的責任，角色與擔當。圍繞國家安全，產(chǎn)業(yè)安全，社會(huì )安全，積極承擔自身責任，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈及相關(guān)生態(tài)的政治信仰與四個(gè)偉大的實(shí)踐，落實(shí)多個(gè)層面的強國戰略。

叁｜國有控股上市公司現狀分析

　　一、國有控股上市公司管理的共性問(wèn)題

　　國有控股上市公司管理的共性問(wèn)題是比較確切的，主要體現在以下十大誤區：

　　誤區一：認識僵化，把整體上市當成所有資產(chǎn)進(jìn)入同一家上市公司。我們很多國有企業(yè)受?chē)鴦?wù)院國資委的誤導，就以為國有企業(yè)上市就約等于整體上市，整體上市約等于所有資產(chǎn)進(jìn)入到同一家上市公司。

　　事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的多個(gè)業(yè)務(wù)板塊分別形成了上市公司，照樣是整體上市。把整體上市約等于唯一一家上市主體的問(wèn)題在于，央國企的核心公司大體上是多元化的；而多元化公司的估值，資本市場(chǎng)基本上的法則是單個(gè)產(chǎn)業(yè)分別估值加在一起打7～8折，這樣來(lái)形成多元化企業(yè)的估值。這也是近一段時(shí)間分拆潮的來(lái)源。

　　整體多元上市再分拆是不是更合理的路徑，各界基本上認為這個(gè)認知是錯誤的，從路徑上來(lái)看的話(huà)，更應該專(zhuān)業(yè)化，讓資本市場(chǎng)一開(kāi)始就能看得到企業(yè)的發(fā)展空間，對企業(yè)有正確的預期，可以拿一些優(yōu)秀的先進(jìn)企業(yè)來(lái)對標，從而簡(jiǎn)化資本市場(chǎng)的判斷。哪怕是以機構為主的資本市場(chǎng)，也不可能對多元企業(yè)多元化發(fā)展企業(yè)進(jìn)行精準的判斷。

　　誤區二：上市公司在集團角色飄忽不定，缺乏長(cháng)期戰略與靶向能力建設。集團認為你是啥就是啥，一任領(lǐng)導一任工人。

　　誤區三：總部與上市公司割裂乃至對立，要么過(guò)度操控，要么消極治理，嚴重缺乏對話(huà)機制，缺乏雙向奔赴型改革與管控體系的動(dòng)態(tài)建設。

　　誤區四：把集團剛性的管控體系機械移植到上市公司內部。上市公司也不慣著(zhù)你,不停地用律師函對你，你有狼牙棒，我有金剛罩，看誰(shuí)狠，長(cháng)此以往，就形成了上市公司里面的律師函大戰。

　　誤區五：強調集團一盤(pán)棋，把上市公司當融資工具，沒(méi)有做強做優(yōu)上市公司的強烈追求與戰略，仍走綜合融資式發(fā)展之路，而匱乏產(chǎn)業(yè)-資本超強循環(huán)。

　　企業(yè)一直走綜合融資之路，走信貸之路，但這條路是走不通的，尤其是國有企業(yè)出現了一個(gè)很尷尬的重資產(chǎn)建設事務(wù)，長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)業(yè)建設，產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)與創(chuàng )新事務(wù)。到產(chǎn)業(yè)成熟要轉化為消費的時(shí)候，社會(huì )資本很輕易的可以對企業(yè)進(jìn)行截胡。

　　在這種大格局之下，如果國有企業(yè)仍不能建設產(chǎn)業(yè)與資本之間的超強循環(huán)，是非?？膳碌?。這樣一來(lái)，國企就變成了開(kāi)路先鋒、產(chǎn)業(yè)探路者，當國企把風(fēng)險探索清楚以后，把產(chǎn)業(yè)的模式驗證以后，社會(huì )資本卻呼啦啦撲上去搶占先機。

　　誤區六：缺乏戰略性風(fēng)險管理，缺乏對于周期與波動(dòng)的燙平機制。對逆周期跨周期沒(méi)有管理，一旦出現周期與波動(dòng)，立即放大傳導到它的市值，影響它的融資能力，沒(méi)有燙平機制。

　　誤區七：認為上市公司是集團核心家底，集團所有業(yè)務(wù),包括所承擔的非市場(chǎng)化項目也應該由上市公司完成。上級給企業(yè)布置了一個(gè)政治性任務(wù)，這個(gè)任務(wù)是有關(guān)民生的，不賺錢(qián)乃至虧錢(qián)，但企業(yè)卻不得不把它放在上市公司，因為企業(yè)主要資產(chǎn)在上市公司里，上市公司是錢(qián)最多的。這樣一個(gè)項目，不僅會(huì )把上市公司的利潤給吃掉，還相應地吃掉了二三十倍市值。但是，同樣的虧損如果放在上市公司以外，虧損就是虧損，不會(huì )放大市值。

　　誤區八：沒(méi)有正確的投資者關(guān)系認知，缺乏長(cháng)效投資者戰略性關(guān)系構建。過(guò)去我們很多國有企業(yè)努了最后一把力，使了各種力氣以后，把最后的余力全部用到上市公司，卻把業(yè)務(wù)都放在上市公司里，而不進(jìn)行分拆和特殊處理，同時(shí)沒(méi)有去構建長(cháng)效投資者戰略性關(guān)系，結果眼睜睜地看著(zhù)上市公司后續融資吃力，導致集團發(fā)展也很困難。

　　誤區九：對上市公司激勵體系僵化，保守乃至不情不愿。

　　誤區十：上市公司并購整合及投后管理偏軟偏弱。國有企業(yè)在“內生+并購”之路方面，還有很長(cháng)的路要走。

　　二、我們要從以下十個(gè)方面，努力突破國有控股上市公司質(zhì)量提升的瓶頸。

　　1、真正實(shí)現上市公司高遠見(jiàn)型董事會(huì )建設。

　　在我研究美國前十大科技公司的過(guò)程中，我心潮難以平靜，美國前十大科技公司近10年基本上都沒(méi)有做重大決策，比如說(shuō)著(zhù)名的英偉達是2009年比特幣風(fēng)潮以后，英偉達下決心押注多核運算，一直堅持到現在。微軟在10年前決定進(jìn)軍云計算，矢志不移，今天微軟的核心產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不是Windows了，而是云計算。

　　當我們黨建嵌入公司治理以后，社會(huì )上有一個(gè)傳聞，認為從此以后，我們的決策效率就會(huì )下降了，我們的決策會(huì )跟不上稍縱即逝、白駒過(guò)隙、電工火石般的偉大商業(yè)決策。然而，在我研究完美國的前十大科技公司以后，我驚訝地發(fā)現董事會(huì )最偉大的地方在于高質(zhì)量決策，而不是高效率決策，決策質(zhì)量的重要性遠遠高于決策效率。

　　那種認為把關(guān)定向的前置研究，會(huì )嚴重妨礙我們董事會(huì )瞅準幾個(gè)偉大機遇的認知背后，他們看到的只是一些商業(yè)操作層面上的決策。真正偉大的發(fā)現未來(lái)、瞄準未來(lái)、以驚人的勇氣穿透未來(lái)的重大決策，才是決定一個(gè)公司命運的關(guān)鍵，而不是今天買(mǎi)A公司，明天買(mǎi)B公司，后天抄底或在關(guān)鍵時(shí)刻買(mǎi)入某個(gè)公司的股票，這些從來(lái)不能決定一個(gè)公司的未來(lái)利益。

　　2、董事會(huì )決策能力及支撐機制建設。不管是美國的執委會(huì )制度，還是中國的黨委會(huì )嵌入公司治理制度，歸根結底，都是要建設高遠見(jiàn)型董事會(huì )，以及高決策能力型、高潛質(zhì)研究能力型黨委會(huì )。董事會(huì )決策能力及支撐體系的建設是目前上海國資委正在做的課題，我們公司很有幸成為承接該課題的單位。

　　3、較高力度與功能精準的高管團隊中長(cháng)期激勵。如何較高力度與功能準確地對高管團隊進(jìn)行中長(cháng)期激勵，且力度較大，功能較準確。

　　4、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展能力：內外兼備的產(chǎn)業(yè)研究、戰略規劃、商業(yè)模式創(chuàng )新。

　　5、圍繞核心競爭力建設的制度、資源、團隊、激勵、運營(yíng)、風(fēng)控。

　　6、高溢價(jià)并購，乃至通過(guò)大規模，連續并購實(shí)現產(chǎn)業(yè)整合。

　　我們的央企里面這方面干成功了的，比如，華源整合中國的紡織與模擬芯片，中國建材整合水泥產(chǎn)業(yè)。5200家A股上市公司中，至少有2000家構建了上市公司加產(chǎn)業(yè)基金結構，但是善并購、能并購、并購必成的企業(yè)多不多？

　　理論上上市公司要做好內生與并購,兩條腿走路，尤其是國有企業(yè)，要特別善于通過(guò)并購植入器官，挖來(lái)資源，挖來(lái)企業(yè)內生生長(cháng)不出來(lái)的團隊、科技、項目、發(fā)展模式。但事實(shí)上這么多年，A股成功開(kāi)展并購的企業(yè)主要仍是民企，國企并購的包袱太重，壓力太大，并購整合過(guò)程中可使用的各種綜合手段不足。

　　7、靈活把握短期機會(huì )的小步快跑式經(jīng)營(yíng)方式動(dòng)態(tài)迭代。

　　8、在過(guò)剩產(chǎn)業(yè)及次先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)域的投資與運營(yíng)。除了極少數風(fēng)口浪尖上的企業(yè)，大部分企業(yè)終身要和過(guò)剩產(chǎn)能和次先進(jìn)技術(shù)作斗爭。投這些項目還能掙到錢(qián)，靠的是什么？主要靠經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng )新。

　　9、駕馭難以界定是承擔一定風(fēng)險還是投機的投資決策難題。在駕馭難以界定是投資還是投機的決策難題的時(shí)候，企業(yè)到底應該怎么處理，當公眾公司面對競爭對手各種盤(pán)外招、特殊手法（包括價(jià)格戰）時(shí)，如何與他纏斗？

　　10、公眾公司型運營(yíng)使得自身難以靈活應對競爭對手的針對性競爭手法。

　　以上這些問(wèn)題，一直在考驗著(zhù)上市公司的質(zhì)量提升。

　　三、集團公司針對潛在上市公司的培育與管理存在的問(wèn)題。

　　1、管投不管運，集團沒(méi)有形成對未來(lái)產(chǎn)業(yè)及主要涉及細分領(lǐng)域的優(yōu)勢與資源，缺乏對所涉足的未來(lái)產(chǎn)業(yè)的認知與研究，難以對其進(jìn)行管控與服務(wù)。集團在投資上很熱情，但對潛在上市公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律、運營(yíng)特點(diǎn)等，卻不給予重點(diǎn)關(guān)注，認為只要把激勵做好，只要進(jìn)行一定的資源注入，對方應該給集團交作業(yè)。

　　2、把基金板塊的運作當成了培育未來(lái)增長(cháng)的主要動(dòng)作。有很多集團公司，上級布置任務(wù)讓他投戰新、綠色發(fā)展、數字化轉型等方面的產(chǎn)業(yè)，他就成立一個(gè)產(chǎn)業(yè)基金，甚至成立很多子基金，比如說(shuō)創(chuàng )新發(fā)展基金、綠色發(fā)展基金，把作業(yè)寫(xiě)在面上，但成立基金就真的能將這個(gè)產(chǎn)業(yè)做起來(lái)了嗎？這其實(shí)是把基金的運作，當成了培育未來(lái)增長(cháng)的主要動(dòng)作。

　　3、未來(lái)產(chǎn)業(yè)的投資與并購跟風(fēng)化，投機與賭運氣。比如，在北京文化投資，連續投對了《戰狼2》、《流浪地球》等項目后，全國很多文投集團都開(kāi)始一色清地投各種電影、電視劇。

　　4、醉心于所投產(chǎn)業(yè)與已上市的新銳企業(yè)的類(lèi)同，并以此作為估值參照，忽略了戰新領(lǐng)域的快速迭代，產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)不斷遷移的事實(shí)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，你看到手上的一家公司和某個(gè)上市公司高度類(lèi)同，但等你培育起來(lái)要去上市的時(shí)候，有可能產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)卻已轉移了，發(fā)展形態(tài)已躍遷了，這就是潛在上市公司培育比較特殊的地方。

　　5、商業(yè)模式構建在短期運營(yíng)和特殊周期之上，重概念創(chuàng )新，不重運營(yíng)，不重能力與基礎。

　　6、重投資并購，重未來(lái)估值，輕財務(wù)管控，輕產(chǎn)業(yè)低谷應對與經(jīng)營(yíng)惡化的防范與控制。

　　7、戰新產(chǎn)業(yè)的未來(lái)維系于個(gè)人品牌，少數優(yōu)勢與創(chuàng )新，少數客戶(hù)，個(gè)別小概率事件，難以可持續發(fā)展。

　　8、沒(méi)有戰略性風(fēng)險管理體系，沒(méi)有退出通道和極限情況預案。

　　9、無(wú)視戰新領(lǐng)域的過(guò)度競爭與內卷，無(wú)視戰新領(lǐng)域創(chuàng )新價(jià)值轉化為營(yíng)收與利潤的難度。有些企業(yè)就是牢牢的打著(zhù)概念棋不下來(lái)，但不論什么概念，最終都需要落地，如果概念始終停留在PPT上，到最終要落地時(shí)，卻發(fā)現落不了，那就會(huì )產(chǎn)生一系列問(wèn)題。

　　10、對低估值因素，運營(yíng)指標惡化情形，妨礙上市因素的解決沒(méi)有通盤(pán)思考與執行。

肆｜國有控股上市公司綜合問(wèn)題剖析

　　之前，我們講過(guò)對國有控股上市公司的管理，現在我們又探討了對潛在上市公司的培育與管理。這些問(wèn)題大面上我們總結一下，可以總結為三大問(wèn)題，核心功能不足，收益不高，創(chuàng )新力不足。

　　一、核心功能建設

　　(一)國務(wù)院國資委有一個(gè)提法，央國企要圍繞著(zhù)產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐、抗風(fēng)險、服務(wù)重大戰略等維度來(lái)理清它的核心功能。主要是圍繞著(zhù)以下6個(gè)方面：

　　1、推動(dòng)國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)集中；

　　2、向公共服務(wù)、應急能力建設和公益性等關(guān)系國計民生的重要行業(yè)集中；

　　3、向前瞻性戰略性新興產(chǎn)業(yè)集中；

　　4、圍繞國資布局，戰略性重組的核心功能建設；

　　5、圍繞創(chuàng )新型國企打造的核心功能建設；

　　6、圍繞專(zhuān)業(yè)化整合的核心功能建設。

　　(二)圍繞核心功能的再確認，基于科技、戰略性資源、產(chǎn)業(yè)控制力、國家與區域戰略、可持續發(fā)展與產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)升級，來(lái)推進(jìn)核心競爭力的再建設，進(jìn)而實(shí)現核心競爭力的7個(gè)升級：

　　1、聚焦主責主業(yè)；

　　2、經(jīng)營(yíng)效益突出；

　　3、強化核心要素與核心資源；

　　4、集團綜合能力有序建設與管理；

　　5、強化品牌建設；

　　6、構建強大供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈；

　　7、戰略性風(fēng)險管理體系。

　　一句話(huà)，要形成地方國企戰略產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、專(zhuān)業(yè)化布局的格局。

　　在陳德榮離開(kāi)寶武鋼鐵之前，他的偉大思考就是寶武能不能把金屬材料研究的新銳和高地吃下來(lái)，讓寶武成為以鋼鐵為核心的金屬材料及新材料的領(lǐng)軍企業(yè)，這是陳德榮的一個(gè)思考。同樣，福建冶金控股下面有紫金礦業(yè)，怎樣進(jìn)一步思考能形成行業(yè)高地，尤其是在新一代半導體、光通訊、綠色新能源、新材料、新格局之下，能否形成戰略性資源和材料的供應高地，也是非常值得思考的問(wèn)題。

　　如果省屬企業(yè)整合完以后，僅僅是形成一個(gè)前沿產(chǎn)業(yè)，恐怕它的鏈主功能、鏈條拉動(dòng)功能是有所欠缺的。這兩年，江蘇、浙江的幾大化工企業(yè)的發(fā)展，都開(kāi)始往產(chǎn)業(yè)后端的帶動(dòng)，往長(cháng)鏈條去走。

　　再比如，港口集團的建設一定離不開(kāi)航運中心的建設，如果沒(méi)有成為航運中心，沒(méi)有把供應鏈建設、外循環(huán)建設，以及與兄弟省份港口的姊妹港建設、多式聯(lián)運、海洋經(jīng)濟建設等發(fā)展起來(lái)，港口建設就孤懸海外。諸位都知道下一步西南地區的陸海新通道，以北部灣為核心，將把東盟地區的很多貨從北部灣走過(guò)去。由此可見(jiàn)，港口集團的發(fā)展儼然對地方的發(fā)展事關(guān)重大。

　　再比如，浙贛粵大運河建設，浙贛粵大運河建成之日，就是區域經(jīng)濟重新重組之時(shí)。

　　二、國有企業(yè)面臨核心功能不足、收益不高的問(wèn)題。

　　(一)核心功能不足、收益不高原因，主要有以下8點(diǎn)：

　　1、業(yè)務(wù)戰略合理。

　　2、資產(chǎn)結構不合理。產(chǎn)能結構、直接間接成本倒錯，尤其是重資產(chǎn)，這個(gè)問(wèn)題嚴重影響著(zhù)我們國有企業(yè)。當國有企業(yè)以重資產(chǎn)投資為主時(shí)，往往拿不到低成本融資，越是如此，這個(gè)故事就越講不圓。

　　3、投資不足。比如，巨石集團，是玻纖領(lǐng)域里的王者，連法國圣戈班都不敢因其鋒芒，為什么？巨石玻纖在每次國際玻纖低谷的時(shí)候，都能逆勢而上砸產(chǎn)能。巨石的董事長(cháng)有個(gè)偉大的概念，就是要把產(chǎn)能搞到國際產(chǎn)能過(guò)剩的兩倍，產(chǎn)能過(guò)剩的同時(shí)也會(huì )把競爭對手逼退了。這樣一個(gè)樸實(shí)的想法，成就了巨石強大的產(chǎn)業(yè)地位——在過(guò)剩產(chǎn)能領(lǐng)域里面，通過(guò)產(chǎn)能過(guò)剩，嚇退對手，成了巨石的法寶。

　　我們在很多領(lǐng)域里面也看到這個(gè)思維，比如說(shuō)最近風(fēng)頭無(wú)兩的隆基硅的核心思路，就是把產(chǎn)能做到競爭對手不敢跟，一跟就過(guò)剩，這是一種領(lǐng)先者常用的飽和打擊對手的方法。

　　再比如石化行業(yè)，下一步在中國與中東關(guān)系進(jìn)一步交融的格局之下，海上絲綢之路延續到海灣國家的大背景之下，中國與埃及，中國與沙特的大化工項目比比皆是，大家一定要小心下一步大石化項目在新一輪的投資熱潮之下必然會(huì )呈現的過(guò)剩。

　　4、融資能力不足。

　　5、戰略性成本管理不到位（產(chǎn)能、供應鏈、資源、資本）。什么叫戰略性成本？東方希望劉永行在內蒙有幾個(gè)電廠(chǎng)，這些電廠(chǎng)及其發(fā)電機組是2008年全球金融危機的時(shí)候，他用正常價(jià)格的1/2，從三菱日本三菱買(mǎi)的，電廠(chǎng)的占地面積是同規模投資的國有企業(yè)電廠(chǎng)的1/3，員工是同規模國有企業(yè)的1/4，而且電廠(chǎng)是坑口店，沒(méi)有運輸成本，坑口挖上來(lái)就發(fā)電。即便全球發(fā)電企業(yè)都衰退，它也是最后一個(gè)衰退，而全球發(fā)電企業(yè)復興，它會(huì )第一個(gè)復興。這其實(shí)是因為，他一直在研究戰略性成本，在建廠(chǎng)房的時(shí)候，在構建產(chǎn)能的時(shí)候，在做技術(shù)路線(xiàn)的時(shí)候，就已經(jīng)考慮到日后的成本，在做投資的時(shí)候，就考慮到日后價(jià)格下行的時(shí)候，電廠(chǎng)成本的抗壓能力，產(chǎn)能的釋放能力。就就是利用各種要素堆建起一個(gè)扛得起衰退、引領(lǐng)得了復興的產(chǎn)能，及其相對應的戰略性成本管理，是有多么重要。

　　再比如，為什么魏橋創(chuàng )業(yè)要把電解鋁60%的產(chǎn)能放到云南，神火要把它80%的產(chǎn)能放到云南，其實(shí)是因為云南擁有更便宜的水電資源，用便宜的水電煉出來(lái)的鋁叫“綠鋁”（綠色的鋁），以后國家會(huì )壓黑鋁、火電鋁，但是一定會(huì )保綠鋁。企業(yè)把綠鋁保在云南了，就等于自己給自己種了一只金娃娃，這就叫戰略性成本管理。

　　6、管理體系不科學(xué)及管理能力不足。

　　7、激勵管理不到位（績(jì)效、激勵、考核、容錯）。

　　8、內控與合規管理缺陷。

　　(二)上市公司運營(yíng)質(zhì)量綜合評價(jià)維度及指標。

　　綜合以上分析，我們得到一個(gè)新的評價(jià)維度——上市公司運營(yíng)質(zhì)量好不好，我們可以從規模、成長(cháng)、股東回報、盈利性、運營(yíng)效率、利潤質(zhì)量、造血能力、投資能力、籌資能力等維度，來(lái)對上市公司質(zhì)量進(jìn)行綜合評價(jià)，這是華彩的一項完整的服務(wù)。

　　(三)深化針對性收益不足的改革與探索。

　　現在，全行業(yè)對于一些重要指標的關(guān)注，都已經(jīng)到了苛責以求的高度，只要到某公司調研，必問(wèn)市占率的問(wèn)題，而一問(wèn)市占率就回答不出來(lái)，或者回答出來(lái)這個(gè)數字很難看。所以，我們更要研入研究對深化針對性收益不足的改革：

　　1、深刻研究回報背后的邏輯和機理；

　　2、高度關(guān)注影響回報的敏感因素；

　　3、發(fā)現并解決損害回報的戰略及方向問(wèn)題；

　　4、發(fā)現并解決損害回報的治理問(wèn)題；

　　5、發(fā)現并解決損害回報的文化因素；

　　6、發(fā)現并解決損害回報的系統因素；

　　7、發(fā)現并解決損害回報的風(fēng)險因素；

　　8、發(fā)現并解決損害回報的管理與組織因素；

　　9、發(fā)現并解決損害回報的結構問(wèn)題；

　　10、促進(jìn)有助于回報的變革管理；

　　11、促進(jìn)有助于回報的激勵管理；

　　12、增強有助于回報的資源配置；

　　13、增強有助于回報的財務(wù)管理。

　　怎么讓資本市場(chǎng)高看企業(yè)一眼？新能源成了共同的密碼，也因此，華為達成了拯救中國充電的新能源汽車(chē)的解決方案，它研發(fā)出了液冷充電裝備，自動(dòng)冷卻，然后加速充電，這是充電樁的強化版，充電效率提高4倍、10倍甚至20倍。這樣一來(lái)，整個(gè)新能源汽車(chē)的拐點(diǎn)加速到來(lái)，就這一招，華為就遠遠跑到前面去。

　　而我們現在需要研究的是，在充電樁、局域電網(wǎng)、儲能等風(fēng)口過(guò)去以后，下一步如何在新能源汽車(chē)加速充電風(fēng)口上有重大作為。

　　(四)基于對收益不足的探索，我們也形成了一些針對性措施：

　　1、戰略管理閉環(huán)促進(jìn)；

　　2、經(jīng)營(yíng)分析與偏差分析促進(jìn)；

　　3、出資人財務(wù)滲透；

　　4、異常與警戒點(diǎn)觸發(fā)機制；

　　5、結構性協(xié)同效應的實(shí)現；

　　6、價(jià)值輸入；

　　7、總部服務(wù)；

　　8、激勵促進(jìn)；

　　9、競爭力促進(jìn)：通過(guò)集團對產(chǎn)業(yè)鏈布局及戰略性運營(yíng)的提升，拔高；

　　10、無(wú)中生有，構建、創(chuàng )造競爭力；

　　11、通過(guò)集團團結更大范圍的資本，產(chǎn)業(yè)，生態(tài)來(lái)拔高及升維現有競爭力；

　　12、締造更高格局競爭力。

　　最近廈門(mén)建發(fā)有一個(gè)小創(chuàng )新，他們做本色紙漿就是灰的紙，全國的紙都是漂白了的，他們只做原紙漿沒(méi)有漂白過(guò)的紙巾，現在很多人都在用這種紙巾，其實(shí)這只是建發(fā)100多條產(chǎn)業(yè)鏈當中的一條，是他們給自己無(wú)中生有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

　　三、國有企業(yè)面臨創(chuàng )新力不足的問(wèn)題。

　　(一)解決創(chuàng )新力不足的八大原因：

　　1、創(chuàng )新的系統化、能力化不足；

　　2、創(chuàng )新的戰略與文化不足；

　　3、創(chuàng )新資源與能力不足；

　　4、創(chuàng )新不足的發(fā)現與共識受限；

　　5、內部創(chuàng )新與社會(huì )創(chuàng )新的融合不足；

　　6、科技創(chuàng )新及其他創(chuàng )新維度不健全；

　　7、改革、授權、容錯與創(chuàng )新不健全；

　　8、產(chǎn)業(yè)藍圖受制于技術(shù)跳代、領(lǐng)導更迭。

　　一個(gè)企業(yè)繪制了產(chǎn)業(yè)藍圖以后，如何去應對技術(shù)跳代、領(lǐng)導更迭？要知道，技術(shù)不會(huì )連續發(fā)展，它往往會(huì )跳代發(fā)展，如果企業(yè)咬住一個(gè)技術(shù)一直投入，可能某一天突然會(huì )死掉，反而八爪魚(yú)式投資跳代技術(shù)，甚至投資于與你競爭的技術(shù)，才是行業(yè)里的一慣做法。

　　日本人一直沒(méi)理解這個(gè)，所以豐田把畢生的精力投在氫能汽車(chē)的研發(fā)上，最近悲慘地發(fā)現這條路恐怕堅持不下去。氫能汽車(chē)不是不對，問(wèn)題在于日本人封閉地把氫能汽車(chē)的所有核心專(zhuān)利都持有在手，任何國家發(fā)展氫能汽車(chē)就是跪在地上給日本打工，那么誰(shuí)都不干。所以，美國和中國都選擇了動(dòng)力電池方案，使得日本千秋大夢(mèng)再一次被擊穿。

　　(二)提升圍繞多維度價(jià)值創(chuàng )造的創(chuàng )新。我們現在發(fā)現，創(chuàng )新是如此脆弱，企業(yè)研究創(chuàng )新，尤其是上市公司，一定要格外研究制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、要素及交易創(chuàng )新、科技創(chuàng )新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新等六個(gè)維度的創(chuàng )新。

　　眾所周知，比爾蓋茨在若干年前一篇看了一篇論文，引入期權激勵，這是微軟輝煌的開(kāi)始。再比如，茅臺既是消費品，也是金融產(chǎn)品，還是投資品，還是奢侈品，這其實(shí)是重大創(chuàng )新。而董明珠把格力電器和各地的經(jīng)銷(xiāo)商組成區域合資公司，通過(guò)區域合資公司來(lái)運營(yíng)當地的空調市場(chǎng)，大家利益深度捆綁，雖然在其他小家電上，美的可以把格力打得滿(mǎn)地找牙齒，但是在工業(yè)及家用空調領(lǐng)域里，格力的基礎盤(pán)、基礎粉絲依然非常堅挺，這是要素及交易創(chuàng )新，要素配置、交易方式的創(chuàng )新。

　　由此可見(jiàn)，沒(méi)有制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、要素及交易創(chuàng )新，科技創(chuàng )新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新就會(huì )成為淺薄的市場(chǎng)性騷擾，曇花一現。然而，我們國有企業(yè)更廣闊的、深刻的制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新，要素與交易創(chuàng )新在哪里？

　　某券商近幾年日子過(guò)得非常好，原因是董事長(cháng)和高管集體在某個(gè)大學(xué)商學(xué)院報名學(xué)習，白天上課，晚上回到酒店，要么在套房里，要么租一個(gè)會(huì )議室帶著(zhù)公司運營(yíng)問(wèn)題來(lái)開(kāi)展研討，一直研討到晚上兩三點(diǎn)，長(cháng)此以往，成功地通過(guò)這個(gè)學(xué)習機制，把學(xué)習型、問(wèn)題導向型、行動(dòng)學(xué)習型、解決方案型、探索型的高管團隊打造出來(lái)。

伍｜國有控股上市公司質(zhì)量提升工作體系構建

　　國有控股上市公司質(zhì)量提升工作體系的構建，主要分為以下10個(gè)維度：

　　1、公司治理與董事會(huì )運作機制建設；

　　2、圍繞核心競爭力建設，強化產(chǎn)業(yè)整合，持續強化資產(chǎn)整合；

　　3、強化戰略性資本運作體系及相關(guān)能力建設；

　　4、強化聚合于核心競爭力的運營(yíng)管控；

　　5、針對資本結構及運營(yíng)模式，形成個(gè)性化性市值管理框架；

　　6、形成基于價(jià)值創(chuàng )造體系的上市公司質(zhì)量提升工程；

　　7、謹慎把握行業(yè)與資本市場(chǎng)雙周期的并購策略選擇；

　　8、逐漸走向“內生+并購”之路，千方百計強化投后管理；

　　9、做好上市公司的股權激勵是重要保障；

　　10、用好用足對標管理，精準對標，以追趕超越為目標進(jìn)行對標。

　　下面，我們就這10個(gè)維度具體展開(kāi)研討一下。這也是華彩咨詢(xún)給很多上市公司所提供的專(zhuān)項咨詢(xún)服務(wù)方案，叫做“上市公司質(zhì)量提升工作體系”，這個(gè)方案是一個(gè)系統工程。

　　一、公司治理與董事會(huì )運作機制建設。

　　1、章程與議事規則的針對性與個(gè)性化；

　　2、黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理辦公會(huì )之間分權界面與協(xié)作；

　　3、黨委會(huì )的前置研究的再優(yōu)化與決策支撐體系建設；

　　4、董事會(huì )建設，議事規則與運作機制，遠見(jiàn)能力與決策能力；

　　5、戰略與投資決策程序優(yōu)化；

　　6、治理的學(xué)習與提升機制建設；

　　7、合規、法務(wù)、內控、風(fēng)控四位一體的建設。

　　(一)公司董事會(huì )運作機制常見(jiàn)的問(wèn)題。

　　很多人都在問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，不再設監事會(huì )，在董事會(huì )下面設審計委員會(huì )，審計委員會(huì )要把監事會(huì )原先的功能完整移植過(guò)來(lái)、支撐下來(lái)，在這樣的大背景之下，我們要怎樣構建董事會(huì )，怎樣深化落實(shí)董事會(huì )下面的幾個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì )。

　　事實(shí)上，國內99%的專(zhuān)門(mén)委員會(huì )的日常工作機構是內部部門(mén)。經(jīng)理辦公會(huì )找來(lái)的項目要過(guò)董事會(huì )，然后由董事會(huì )下設的戰略投資委員會(huì )先過(guò)這個(gè)方案，但其實(shí)戰略投資委員會(huì )的日常工作部門(mén)就是戰投部，而很多時(shí)候，這個(gè)方案大概率就是戰投部找來(lái)。然后變成，戰投部要為戰略投資委員會(huì )研究這個(gè)方案，做前置研究，做基礎調研，做數據再論證，你們能想象這里面問(wèn)題有多大嗎？

　　我們很多企業(yè)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，沒(méi)有外部智囊，沒(méi)有外部的工作支撐機構，事實(shí)上，只要你的日常很多工作支撐是由公司內部部門(mén)提供的，就會(huì )產(chǎn)生近親結婚效應——遺傳病被放大效應就不可避免。到目前為止，我們董事會(huì )的學(xué)習制度，專(zhuān)門(mén)委員會(huì )的外部支撐制度，沒(méi)有支撐起來(lái)，戰略與投資決策程序的優(yōu)化，治理的學(xué)習與提升機制，尤其是合規、法務(wù)、內控、風(fēng)控四位一體，我們還有很長(cháng)的路要走。

　　曾經(jīng)，在上市公司里面進(jìn)行特殊條款設置的，十無(wú)其一，在寶能大舉攻擊萬(wàn)科之后，資本市場(chǎng)才認識到有一個(gè)白衣騎士該有多么重要，才知道要形成特殊條款的優(yōu)化。但是到目前為止，我們很多企業(yè)的章程依然是深滬兩市的指導原則，仍然是在公司法背后所附的公司章程與議事規則的原文本基礎上略加優(yōu)化甚至不加優(yōu)化，有的甚至就把甲乙雙方名字一替換，就拿去形成公司章程與議事規則。

　　(二)提升國有企業(yè)公司治理水平，探索治理與制度升級，提高決策能級。

　　1、深化黨建嵌入公司治理，理順多個(gè)治理主體之間的權責關(guān)系；

　　2、圍繞著(zhù)提升決策質(zhì)量，創(chuàng )新前置程序與黨委會(huì )運作機制；

　　3、深化董事會(huì )建設，探索科學(xué)的董事會(huì )運作機制；

　　4、探索遠見(jiàn)型，高決策質(zhì)量型決策機制；

　　5、實(shí)踐治理績(jì)效管理，打造科學(xué)的董事會(huì )績(jì)效評價(jià)體系；

　　6、探索三重一大事項的合理，動(dòng)態(tài)辨析，把握重大事項與核心決策；

　　7、深化研究參股、合資、上市，打造產(chǎn)業(yè)基金等形態(tài)下的黨建與治理；

　　8、深化研究加大證券化率導向下的公司治理創(chuàng )新；

　　9、ESG（環(huán)境、社會(huì )、治理）評價(jià)體系建設；

　　10、探索新時(shí)期國資大監管體系建設背景下的國資委、兩類(lèi)公司、國有企業(yè)三層級主體的治理與黨建。

　　我們這么多年學(xué)習淡馬錫，總是在學(xué)習他的投資，其實(shí)淡馬錫有一個(gè)最扎實(shí)的東西，就是董事會(huì )績(jì)效考核制度，對考核不過(guò)關(guān)的，履職不積極、不到位、不深入的直接彈劾。我們不能光把風(fēng)險壓到外部董事身上，而是要構建一個(gè)閉環(huán)ESG，即環(huán)境、社會(huì )、治理評價(jià)體系。尤其是要探索新時(shí)期國資大監管下的國資委、兩類(lèi)公司、國有企業(yè)這三級主體，致力于黨建背景下的上市公司管理。

　　(三)黨委會(huì )的前置與公司治理。

　　這次新公司法讓我們很多人驚掉眼鏡了，新公司法三讀已經(jīng)過(guò)了人大了，我們現在就等著(zhù)他頒布了，其中有一條寫(xiě)的是，黨委會(huì )議對董事會(huì )已經(jīng)向經(jīng)理辦公會(huì )授權的事項不再進(jìn)行前置研究。

　　一段時(shí)間以來(lái)，黨委會(huì )嵌入公司治理以后，前置研究成了萬(wàn)能會(huì )，所有的事都上前置研究，黨委會(huì )已不堪負重，已無(wú)法聚焦關(guān)注重大事項，但是我們也不能說(shuō)一段時(shí)間以來(lái)黨建嵌入公司治理出了問(wèn)題，這不是我們的執政風(fēng)格，所以我們就悄悄的做了一個(gè)調整。

　　黨委會(huì )對董事會(huì )已經(jīng)向經(jīng)理辦公會(huì )授權的事項，不再進(jìn)行前置研究，意味著(zhù)鼓勵董事會(huì )大量向經(jīng)理辦公會(huì )授權，大量把那些高頻、瑣碎、高波動(dòng)、變化多的事項授權給經(jīng)理辦公會(huì )，讓經(jīng)理辦公會(huì )成為執行的高地、二次決策的高地。而宏大的決策由董事會(huì )、黨委會(huì )來(lái)把關(guān)定向，具體落實(shí)，以及更多的變化中的應對則交給經(jīng)理辦公室。

　　中央的意圖就是把黨委會(huì )議事清單縮窄變小，黨委會(huì )所議的事要精要少，真正體現把關(guān)定向，黨委會(huì )要確定的是一系列原則。

　　在三個(gè)有利于、三個(gè)推動(dòng)、三個(gè)結合的大背景之下，可投項目當出現四個(gè)反對、四個(gè)不利等等因素的情況下，這類(lèi)項目要謹慎——這就是前置研究，它是一系列的決策框架，需要給董事會(huì )、經(jīng)理辦公會(huì )留出決策空間。

　　但是現在很多企業(yè)黨委委員、董事會(huì )成員、經(jīng)理辦公會(huì )成員高度重合，永遠不知道現在在開(kāi)什么會(huì )，存在大量的黨政聯(lián)席會(huì )。所以在國企改革三年行動(dòng)中已經(jīng)發(fā)現，當黨委會(huì )、董事會(huì )一肩挑了以后，黨建嵌入公司治理，會(huì )令經(jīng)理辦公會(huì )被虛化、被弱化，因此才要求向經(jīng)理辦公會(huì )授權落實(shí)經(jīng)理辦公會(huì )職權。國企改革三年行動(dòng)在公司法層面把這個(gè)事強化了，鼓勵董事會(huì )大幅向經(jīng)理辦公會(huì )授權。

　　黨委會(huì )前置研究的事越來(lái)越少，意味著(zhù)黨委會(huì )能夠用更多研究，用高質(zhì)量的決策決出一個(gè)未來(lái)，高質(zhì)量地把方向、把投資、把產(chǎn)業(yè)格局建設好，這才是真正意義上的把關(guān)定向，不是政治性的把關(guān)定向。

　　黨委會(huì )下一步要發(fā)揮更重要的作用，而且最近我們還在接有關(guān)部門(mén)的一些課題，在研究黨委會(huì )下設的咨詢(xún)機構、委員會(huì )如何構建，不能認為黨委委員見(jiàn)多識廣，黨性很強，就能天然地做出高質(zhì)量的前置研究，這顯然不科學(xué)。所以，黨委會(huì )的學(xué)習制度建設，黨委會(huì )的決策機制建設，同樣是這一輪改革的關(guān)鍵。

　　(四)治理設計關(guān)鍵在于法律文件中的三類(lèi)預埋條款。

　　更重要的問(wèn)題來(lái)了，很多企業(yè)的治理文件——公司章程當中有以上這些條款的，十無(wú)其一。比如防御型條款，白衣騎士、祛鯊劑、焦土政策、毒丸政策、交叉持股、互助聯(lián)盟、金銀錫降落傘等，理論上這些都是公司章程中必備的條款，但我們很多企業(yè)沒(méi)有。

　　比如毒丸政策，通過(guò)自黑使得別人不敢打企業(yè)資產(chǎn)的主意，使別人不敢并購。資本市場(chǎng)經(jīng)常會(huì )看到幾家科技公司常年互訴，如果訴訟的標的得以落實(shí)要賠幾千億美元，但每過(guò)一段時(shí)間就會(huì )達成庭外和解。如果你們看透這個(gè)游戲的本質(zhì)，它就是毒丸政策。

　　理論上，上市公司的章程與議事規則是它的生命線(xiàn)，怎樣在章程中預埋上述這些條款，建議國資委做一個(gè)系統的研究，把各類(lèi)章程中的吃虧條款、占便宜條款、優(yōu)勢條款、劣勢條款，進(jìn)行維基百科全書(shū)式的經(jīng)驗收集，定期向董監高們分享，讓各個(gè)企業(yè)投資部門(mén)能夠制定出個(gè)性化的霸王合約級章程的模板框架，對外投資、并購、合資、合作以及修改已有公司章程的時(shí)候，就能有一個(gè)總的框架。

　　可見(jiàn)，對章程中的治理條款的研究真的非常重要。在這方面，我們也有占了便宜的，中聯(lián)重科到意大利去并購全球混凝土王冠上的明珠CIFA公司，他怎么形成并購團隊的？由中聯(lián)重科、高盛、弘毅和意大利當地的1家投行，4家聯(lián)合去并購，中聯(lián)重科負責解決技術(shù)、客戶(hù)接收與保留問(wèn)題，弘毅負責解決商務(wù)部對資本放行出海的問(wèn)題，高盛負責解決并購當中的法務(wù)問(wèn)題，意大利投行負責解決當地的工會(huì )問(wèn)題。三年之后，再由后三家公司把所持的股權以約定的價(jià)格賣(mài)給中聯(lián)重科，這場(chǎng)收購可以說(shuō)利用好了章程與議事規則的優(yōu)勢。

　　二、圍繞核心競爭力建設，強化產(chǎn)業(yè)整合，持續強化資產(chǎn)整合。

　　(一)核心競爭力建設得比較好的企業(yè)的九大法則：

　　1、從資源決勝論走向資源應用空間深挖+供應鏈控制力決勝論；

　　2、從資源優(yōu)勢轉化走向綜合優(yōu)勢集成；

　　3、資源+資本+科技+數字化+產(chǎn)業(yè)生態(tài)；

　　4、資源與專(zhuān)利資本化+混改+股權激勵+科技懸賞+產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同；

　　5、內生+并購+聯(lián)盟+生態(tài)；

　　6、全球資源配置；

　　7、產(chǎn)貿融；

　　8、綠色化；

　　9、產(chǎn)業(yè)控制力。

　　不要小看紫金礦業(yè)最近收購龍凈環(huán)保，做法背后是紫金礦業(yè)意識到手持金娃娃不一定是大富翁，但是能夠延伸到上游材料下游應用，應用的鏈條介入得越深，越對未來(lái)有話(huà)語(yǔ)權，所以紫金礦業(yè)這兩年會(huì )在鋰礦行業(yè)并購、在新材料并購上面走得這么遠。

　　(二)優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐：探索主業(yè)+平臺+基金+產(chǎn)業(yè)投行之路：

　　1、做強做大主業(yè)——資源情報+資源獲取能力+資源儲備+開(kāi)放融合型采選煉+綠色+數字化+精深加工及細分領(lǐng)域專(zhuān)精特新優(yōu)勢培育+產(chǎn)學(xué)研+生態(tài)優(yōu)勢；

　　2、做開(kāi)做活平臺——資源儲備+供應鏈強化+大宗商品電商+全球產(chǎn)能布局+再生資源產(chǎn)業(yè)鏈+戰略性風(fēng)險管理+科技引擎+股權投資+混改+聯(lián)盟與生態(tài)圈+證券化平臺；

　　3、產(chǎn)業(yè)基金——基金群打造+風(fēng)險探礦+全球資源并購+供應鏈金融+產(chǎn)業(yè)鏈金融+優(yōu)質(zhì)低估資產(chǎn)換股收購+精深加工與專(zhuān)精特新股權投資；

　　4、產(chǎn)業(yè)投行——發(fā)展出“全球資源與中國資本之間的配電盤(pán)+全球科技與中國產(chǎn)業(yè)鏈之間的配電盤(pán)+全球資源囤貨+供應鏈擴盤(pán)+及拓展新材料掐尖+生態(tài)圈亮點(diǎn)與碎片化優(yōu)勢入贅”的綜合效應之路。

　　(三)如何持續解決資產(chǎn)整合不到位、不深入的問(wèn)題。

　　很多上市公司的資產(chǎn)邊界三分開(kāi)、五獨立，集團內部同業(yè)競爭，內部交易，資產(chǎn)結構不合理，債務(wù)結構不合理，資產(chǎn)過(guò)重，產(chǎn)權產(chǎn)證風(fēng)險，風(fēng)險過(guò)于集中，以及司庫管理等問(wèn)題，仍然有很多公司上市多年未能解決。甚至一些上市公司終身只融過(guò)一次資，第一次即最后一次，下一次融資還看不到它的可能性在哪里，怎么辦？對此，我們要深入研究并解決幾個(gè)問(wèn)題：

　　1、圍繞主責主業(yè)；

　　2、圍繞產(chǎn)業(yè)控制力；

　　3、圍繞產(chǎn)業(yè)競爭格局；

　　4、圍繞核心功能實(shí)現；

　　5、圍繞核心競爭力；

　　6、圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與趨勢；

　　7、圍繞估值邏輯；

　　8、圍繞商業(yè)模式；

　　9、積極解決歷史遺留問(wèn)題；

　　10、積極面對低估值因素。

　　(四)合規管理與解決歷史遺留問(wèn)題：

　　1、國有控股上市公司還要做好依法依規規范運作的表率。解決同業(yè)競爭問(wèn)題，規范關(guān)聯(lián)交易，提高信息披露質(zhì)量，防范債券違約、股票質(zhì)押和無(wú)償劃轉等風(fēng)險，嚴肅處置資金占用、違規擔保等問(wèn)題。要嚴控金融投資，制止盲目鋪攤子，切實(shí)防止“脫實(shí)向虛”。

　　2、針對一些集團公司缺乏持續經(jīng)營(yíng)能力、長(cháng)期喪失融資功能或歷史遺留問(wèn)題久拖不決的上市平臺，要因企制宜調整退出或轉到更加適合發(fā)展的其他集團公司。對仍具有發(fā)展潛力的，通過(guò)吸收合并、資產(chǎn)重組等方式盤(pán)活；對難以盤(pán)活的，要多種方式清退，實(shí)現資金回籠，反哺主業(yè)。

　　三、強化戰略性資本運作體系和相關(guān)能力建設。

　　1、資本運作戰略：基于上市公司戰略的上市及后市管理，產(chǎn)業(yè)地位及市值管理，分拆，換股收購，私有化及連續融資；

　　2、融資渠道窄，方式單一，信用建設及路演能力不足，柔性及前瞻不足，支撐體系弱，資產(chǎn)池與合格投資人池建設不足；

　　3、投資項目庫建設，管理體系，投資決策及全過(guò)程管理，風(fēng)險與能力；

　　4、投資管理體系及支撐體系建設；

　　5、上市公司+產(chǎn)業(yè)基金型運作；

　　6、并購戰略，項目庫，跟蹤，決策，執行及整合；

　　7、產(chǎn)融結合及供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈金融體系建設。

　　(一)一流企業(yè)資本運作戰略具有以下的共性：

　　1、大力實(shí)行全球化經(jīng)營(yíng)和本土化發(fā)展，形成多維資產(chǎn)組合；

　　2、圍繞主業(yè)資源強化，主業(yè)資產(chǎn)整合與競爭力提升；

　　3、圍繞主業(yè)內生+并購式發(fā)展，形成橫向平臺建設和縱向產(chǎn)業(yè)鏈建設；

　　4、善于通過(guò)上市公司+基金雙輪驅動(dòng)的資本運作；

　　5、圍繞儲備上游資源項目+推進(jìn)資源再生+促進(jìn)材料替代與綠色化、輕量化；

　　6、資本運作著(zhù)眼于管理周期、燙平周期、對沖周期，形成駕馭周期的能力；

　　7、多維度聯(lián)盟，形成預見(jiàn)風(fēng)險及反脆弱性結構。

　　這次中央有一個(gè)非常專(zhuān)項的政策，以竹代塑，福建是以竹代塑的大省，要去塑料化，用竹子在所有塑料的應用領(lǐng)域里面能應代盡代，這就是所謂的生物經(jīng)濟替代化、綠色化、輕量化。

　　(二)主動(dòng)構建戰略性的投資與并購體系。

　　我們研究戰略、研究投資，發(fā)現投資如果不是戰略性的，逮到一個(gè)投一個(gè)，有項目需求時(shí)再去融資再投出去，臨時(shí)組建一個(gè)團隊去整合，這樣的投資大概率會(huì )失敗。所以，我們形成了前有趨勢研究、政經(jīng)研究，有情報庫、項目庫支撐，中有投資體系整體框架的戰略性投資管理體系。同樣，戰略性并購亦是如此。

　　(三)積極探索具有自身優(yōu)勢的融資模式。

　　如何形成投融資戰略，債務(wù)、資產(chǎn)、運營(yíng)三類(lèi)紅線(xiàn)設計，信用構建，財務(wù)透明度建設，投資項目池及商業(yè)計劃書(shū)，路演能力，資產(chǎn)池構建，對不同融資渠道的理解與關(guān)系，常態(tài)融資與動(dòng)態(tài)融資結合等融資模式，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。融資是企業(yè)管理者終身的事業(yè)，這不能停。

　　(四)把握以融助產(chǎn)、以融強產(chǎn)的六個(gè)抓手。

　　多元融資平臺管理，尤其是國有企業(yè)對低成本融資的追求深入到骨髓里，只要你一日沒(méi)有低成本融資，你一日要探究該怎么活下去，前面的低成本融資你干不來(lái)，后面的資產(chǎn)證券化也干不來(lái)。多元融資平臺依然在考驗我們。

　　所有優(yōu)秀的公司都有一個(gè)特點(diǎn)，只要中央一個(gè)新的融資通道出來(lái)，勇喝頭道湯的總是跑在前面。因為新的融資通道出來(lái)，國家層面剛開(kāi)始一定是放得比較松，是鼓勵型的，后面籬笆慢慢收緊，到后面嚴格化管理，到那時(shí)候這些企業(yè)已經(jīng)有新的融資通道。這也許就是新銳企業(yè)跟后進(jìn)企業(yè)之間的不同之處。

　　四、強化聚合于核心競爭力的運營(yíng)管控。

　　(一)其中尤為重要的是，圍繞核心競爭力的產(chǎn)、學(xué)、研、服、貿、融、創(chuàng )、投、建、智、綠、消、園等多要素協(xié)同發(fā)展。

　　上市公司都應該研究怎樣形成有效的運營(yíng)管控，把自己的產(chǎn)業(yè)園區經(jīng)濟做深、做透、做實(shí)。

　　(二)強化財務(wù)管控的精準化與能力化。

　　1、財務(wù)方針——財務(wù)邏輯與財務(wù)戰略；

　　2、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)——財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，經(jīng)營(yíng)者財務(wù)，出資人財務(wù)三個(gè)財務(wù)管理體系；

　　3、財務(wù)組織——三個(gè)財務(wù)管理層次：戰略性、產(chǎn)業(yè)性、運營(yíng)性；

　　4、預算管理——戰略導向的全面預算、資源配置、市值管理；

　　5、融資管理——信用構建、資本結構、負債結構與負債率主動(dòng)管理；

　　6、投資管理——投資全過(guò)程管理，投后管理體系，證券化與流動(dòng)性管理；

　　7、資金管理——資金管控，司庫管理（資金管控，利率風(fēng)險，匯率風(fēng)險，流動(dòng)性風(fēng)險）；

　　8、資產(chǎn)管理——資產(chǎn)結構，資產(chǎn)組合與資產(chǎn)證券化；

　　9、財務(wù)分析——經(jīng)營(yíng)分析，決策支撐，價(jià)值管理；

　　10、成本管理——戰略性成本結構，供應鏈優(yōu)化；

　　11、稅務(wù)管理——稅賦結構與洼地效應應用；

　　12、核算管理——利潤中心最小化，核心精準化，支撐內部交易與個(gè)性化考核；

　　13、審計管控——財務(wù)風(fēng)險與內控，大審計；

　　14、財務(wù)信息化——財務(wù)管理數字化，智能化。

　　(三)基于財務(wù)模型的財務(wù)管控提升。

　　(四)深刻把握實(shí)操意義上的利潤模式的優(yōu)化和管理。

　　財務(wù)管控，最終都要落實(shí)在利潤模式的優(yōu)化上。以蘋(píng)果公司為例，蘋(píng)果公司的充電線(xiàn)及充電器一年銷(xiāo)售額有140億美金，所以歐盟要求蘋(píng)果不要再單獨用一個(gè)標準，要讓所有的手機接口充電線(xiàn)都統一標準，蘋(píng)果現在也用了Type-C，但里面內置芯片，如果識別出不是蘋(píng)果的產(chǎn)品，這個(gè)線(xiàn)就不能用來(lái)充電。

　　對庫克來(lái)講，這不是140億美元銷(xiāo)售的問(wèn)題，在蘋(píng)果主生態(tài)打下這么大的江山以后，它的周邊產(chǎn)品基本上是純賺，很多成本都攤掉了，近乎于邊際利潤。所以，蘋(píng)果的無(wú)線(xiàn)耳機、蘋(píng)果手表、蘋(píng)果充電線(xiàn)、蘋(píng)果App Store上的應用軟件、蘋(píng)果支付，這些在庫克看來(lái)都是蘋(píng)果的邊際利潤，絕對不能犧牲。

　　在庫克的運作之下，蘋(píng)果高峰時(shí)市值沖破32,000億美元，它的直線(xiàn)利潤法其實(shí)是華爾街最?lèi)?ài)的。蘋(píng)果的做法就是倒著(zhù)算利潤，市盈率基本恒定的情況下，把每一分利潤直線(xiàn)對上了，市值就能堆起來(lái)。

　　你們去認真地分析，原來(lái)蘋(píng)果的利潤由產(chǎn)品利潤、產(chǎn)業(yè)利潤、集團利潤三個(gè)層面構成，蘋(píng)果對于利潤基礎、利潤衍生、利潤放大，這三條線(xiàn)當仁不讓、絲毫不讓。

　　我們很多上市公司，你去問(wèn)他有沒(méi)有商業(yè)模式，大約都有，但你進(jìn)一步問(wèn)他有沒(méi)有利潤模式，他會(huì )笑出來(lái)，利潤還需要模式嗎？事實(shí)上，利潤不是干出來(lái)的，是算出來(lái)的——優(yōu)秀公司的利潤是設計出來(lái)、算出來(lái)，再把它實(shí)現，并不是通過(guò)全員努力不小心奮斗出一個(gè)高利潤。

　　五、針對資本結構及運營(yíng)模式，形成個(gè)性化性市值管理框架。

　　針對資本結構形成個(gè)性化市值管理框架，市值就這么來(lái)的，比如說(shuō)股本乘以股價(jià)，那增發(fā)股份、高送轉，以及讓機構投資者更認同我，利用好經(jīng)濟形勢……等等。這里一共列了三組公式，這三組公式對應著(zhù)不同的流派。比如，通過(guò)提高凈利潤以及提升市盈率來(lái)提升股價(jià)，還有做市凈率的文章，提升凈資產(chǎn)，提升市凈率。這三個(gè)流派對于國有企業(yè)來(lái)講，最值得操作也最能上手的，是第二個(gè)流派，凈利潤乘以市盈率。

　　(一) 針對共性及具體情況導致的估值不合理，形成剖析及應對。

　　1、發(fā)展戰略及戰略意圖被曲解或無(wú)法與估值邏輯對接；

　　2、產(chǎn)業(yè)邏輯被行業(yè)錯誤對標，自身未積極去除錯誤對標；

　　3、商業(yè)模式被誤判，被矮化丑化惡化；

　　4、業(yè)務(wù)邏輯無(wú)法表達為可量化的產(chǎn)業(yè)地位，競爭優(yōu)勢，收入邏輯；

　　5、缺特殊原理，特殊價(jià)值未能揭示導致的低估值；

　　6、信息不對稱(chēng)因素導致的低估值；

　　7、缺乏顯性化，可見(jiàn)化，正面化，資本化，動(dòng)態(tài)化，保障化導致的低估值；

　　8、定位陳舊，認知刻板，標簽老化，印象呆板導致的低估值；

　　9、未能占領(lǐng)高地，高價(jià)值因素導致的低估值。

　　(二)上市公司價(jià)值的表達邏輯的變化與應對。

　　1、并表企業(yè)財務(wù)報表過(guò)程中非市場(chǎng)化因素帶來(lái)的負面因素難以剔除；

　　2、資本市場(chǎng)注重當期利潤的縱向比較，國企很容易吃虧；

　　3、不管黑貓白貓，關(guān)注真金白銀，所承擔社會(huì )責任短期內無(wú)法轉化為正面價(jià)值；

　　4、業(yè)績(jì)波動(dòng)影響有限，資信評級中期有影響，管理層考核有影響；

　　5、整合型商業(yè)模式綜合評價(jià)很注重市場(chǎng)因素，橫向比較因素；

　　6、資本市場(chǎng)極其關(guān)注注重當期利潤的橫向排名和預期利潤，國企鐘愛(ài)的中長(cháng)期布局居然不受褒獎；

　　7、關(guān)注業(yè)務(wù)流，短期遺忘，長(cháng)期回歸基本面，概念型，熱點(diǎn)型，沖浪式操作不是國企特長(cháng)；

　　8、市值波動(dòng)性強，定向干預有方法技巧，存在造市空間。

　　(三)立體推動(dòng)的市值管理變得十分重要。市值管理兩個(gè)很重要的維度，財務(wù)價(jià)值驅動(dòng)和非財務(wù)價(jià)值驅動(dòng)。

　　(四)由此建立合理的市值管理模型。

　　(五)強化針對投資者理解角度的商業(yè)模式梳理與表達。

　　強化針對投資者理解角度的商業(yè)模式的梳理表達，投資者理解不了你自說(shuō)自話(huà)的商業(yè)模式，它就沒(méi)有價(jià)值，所以一定是要針對投資者。

　　六、形成基于價(jià)值創(chuàng )造體系的上市公司質(zhì)量提升工程。

　　(一)開(kāi)展對標一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造行動(dòng)：

　　1、效益效率指標——一利五率，戰略性考核評價(jià)，投資與資產(chǎn)，財務(wù)管控，資本運作與市值管理，容錯免責；

　　2、創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展——科技策源地，卡脖子問(wèn)題，核心競爭力，科技話(huà)語(yǔ)權與領(lǐng)導力，數字化，雙碳；

　　3、聚焦國家戰略——國家戰略，重大部署，現代產(chǎn)業(yè)體系，鏈長(cháng)制，捍衛國家安全，促雙循環(huán)，一帶一路；

　　4、聚焦治理效能——治理，制衡及制度創(chuàng )新，多個(gè)相關(guān)主體利益平衡，黨建，議事規則，決策質(zhì)量，跨國治理；

　　5、促可持續發(fā)展——雙碳，綠色，生態(tài)保護，要素，人才，制度，風(fēng)險，合規；

　　6、共建共創(chuàng )共享——社會(huì )責任，五位一體，核心功能，多種所有制互促，共同富裕；

　　7、聚焦體系能力——價(jià)值創(chuàng )造診斷、責任、執行、評價(jià)、保障等體系，提升價(jià)值識別、創(chuàng )造、提升和轉化等能力。

　　(二)基于價(jià)值創(chuàng )造圖譜，形成集團價(jià)值創(chuàng )造模型。

　　(三)價(jià)值管理的本質(zhì)在于在多個(gè)維度上獲取可靠可持續的增長(cháng)。

　　1、主業(yè)（產(chǎn)品線(xiàn)，服務(wù)，客戶(hù)與市場(chǎng)，品牌，市值，IP）增長(cháng)；

　　2、多元業(yè)務(wù)（產(chǎn)品線(xiàn)，服務(wù)，客戶(hù)與市場(chǎng)，品牌市值，協(xié)同）增長(cháng)；

　　3、新領(lǐng)域，新產(chǎn)品與服務(wù)，新客戶(hù)，新市場(chǎng)與新模式等維度相關(guān)增長(cháng)；

　　4、通過(guò)去除短板與缺陷的改革與重組獲取的增長(cháng)；

　　5、通過(guò)戰略牌照，特許，產(chǎn)業(yè)控制力，重組整合，聯(lián)盟，平臺）增長(cháng);

　　6、資產(chǎn)運作（產(chǎn)能，資源，不動(dòng)產(chǎn)，有價(jià)證券，現金流，無(wú)形資產(chǎn)）相關(guān)增長(cháng)；

　　7、資本運作與投資（內外部資本配置,產(chǎn)融結合,產(chǎn)業(yè)基金,并購,證券化）相關(guān)增長(cháng)；

　　8、三鏈整合（供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈）增長(cháng)；

　　9、科創(chuàng )（轉型升級，戰新與未來(lái)產(chǎn)業(yè)，科創(chuàng )產(chǎn)業(yè)化）相關(guān)增長(cháng)；

　　10、數字化（智能化制造，運營(yíng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）相關(guān)增長(cháng)；

　　11、綠色戰略（雙碳化運作，合同能源管理，合同環(huán)保管理）相關(guān)增長(cháng)；

　　12、無(wú)形資產(chǎn)（品牌及文化的產(chǎn)業(yè)影響力與領(lǐng)導力，產(chǎn)業(yè)地位及光環(huán)）增長(cháng)；

　　13、國際化（國際化投資，資源整合，供應鏈與運營(yíng)）相關(guān)增長(cháng)。

　　上市公司可靠可持續的增長(cháng)一共有13個(gè)維度，前4項增長(cháng)屬于短期增長(cháng)，第5～8項增長(cháng)屬于中期增長(cháng)，而后5項增長(cháng)屬于長(cháng)期增長(cháng)。長(cháng)期來(lái)看，現在做事兒增長(cháng)在未來(lái)的有科創(chuàng )、數字化、綠色化、無(wú)形資產(chǎn)、國際化。所以，一個(gè)企業(yè)是否增長(cháng)，你分析這個(gè)企業(yè)短期在前4項增長(cháng)方面做了哪些工作，中期的4項是不是現在就開(kāi)始著(zhù)手了，遠期的5項有沒(méi)有進(jìn)行前期投入，有沒(méi)有行動(dòng)路線(xiàn)，通過(guò)這一系列分析，我們就能知道這個(gè)企業(yè)能不能可持續增長(cháng)。

　　七、謹慎把握行業(yè)與資本市場(chǎng)雙周期的并購策略選擇。

　　我們還要形成雙維度并購，在資本市場(chǎng)牛市、熊市，以及行業(yè)周期景氣、蕭條等4個(gè)維度，我們要形成4種完全不同的并購策略，才能形成有效的并購。

　　企業(yè)要能持續強化系統且動(dòng)態(tài)的柔性并購整合能力。專(zhuān)業(yè)再細分，怎么把握并購策略，形成并購整合戰略。

　　尤其是，企業(yè)要首先分清楚企業(yè)的發(fā)展動(dòng)能，再理清楚此次并購的導向是什么，是戰略型、前瞻型、研判型、管理型、補償型、進(jìn)入型、財務(wù)型、題材型，還是對沖型并購。

　　最近，微軟600多億把暴雪收了，因為扎克伯格的Facebook做元宇宙堅持不下去，退出了元宇宙，這個(gè)市場(chǎng)燒熱了以后現在沒(méi)有王者，于是微軟把暴雪這家全球最大的游戲公司收購了，其實(shí)微軟收購的目的是為了搶占元宇宙高地，我們以為這將會(huì )改變互聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)。

　　八、逐步走向“內生+并購”之路，千方百計強化投后管理。

　　(一)投后管理的主要內容

　　(二)國企投資管控體系及投控能力建設

　　國企的投資體系及投控能力的建設已然十分重要，尤其是圍繞著(zhù)價(jià)值發(fā)現、產(chǎn)業(yè)核心要素判別及移植、資本運營(yíng)、投資管理與風(fēng)險控制等幾個(gè)維度的能力建設，尤為重要。

　　(三)采用“四高”作為投資篩選標準，綜合戰略、財務(wù)和操作維度。四高——高匹配度、高價(jià)值、高控制力、高美譽(yù)度。

　　國有企業(yè)要拉出一個(gè)包含各種軟硬條件的篩選體系，去篩選投資并購對象，不能撿到籃子里都是菜，要把大量的后置工作，大量的未來(lái)斗爭在前面就消除掉。盡管一下子可選擇對象驟然縮小，但是不要用失敗去搏一個(gè)概率，尤其是投后管理。

　　(四)投后管理的核心流程

　　(五)案例：復星集團匹配性地建立了保障上述投資運作模式高效運轉能力。

　　復星通過(guò)匹配性地建立發(fā)現價(jià)值的能力、對接優(yōu)質(zhì)資本的能力、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化管理的能力，來(lái)保障其投資運作模式高效運轉。

　　九、做好上市公司的股權激勵是重要保障。

　　(一)企業(yè)發(fā)展周期與股權激勵的七大關(guān)鍵因素

　　(二)短期激勵，市場(chǎng)化激勵機制改革的四大導向

　　1、以效付薪的薪酬導向：確定以崗位價(jià)值為依據，以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻母缎皆瓌t，樹(shù)立員工收入增長(cháng)與企業(yè)效益、部門(mén)效益和個(gè)人績(jì)效掛鉤的分配理念。

　　2、差異化薪酬模式：根據人員類(lèi)型設計差異化的薪酬激勵模式，建立職能、操作服務(wù)人員以崗位工資為主的 基本工資制度，建立營(yíng)銷(xiāo)人員以產(chǎn)品銷(xiāo)售獎為主的銷(xiāo)售提成工資制度，建立研發(fā)人員以 項目獎金為主體的項目獎金工資制度。

　　3、效能提升：績(jì)效二次分配——注重提質(zhì)增效，強化崗位管理、考核管理在薪酬分配中的聯(lián)動(dòng)作用，在 合理定編的基礎上，部門(mén)編制外增人不增績(jì)效獎金，在現有工資總額內進(jìn)行分配，引導 各部門(mén)提高人員效能。

　　4、短中長(cháng)期激勵相結合：結合公司實(shí)際和國內外市場(chǎng)的有益實(shí)踐，積極探索實(shí)施項目收益分紅、骨干員工持股等中長(cháng)期激勵方式。

　　(三)年度激勵：建立以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向的工資總額機制，總額能增能減。

　　(四)中長(cháng)期激勵機制建立的原則和導向：

　　1、超額利潤分享還是崗位分紅，項目分紅？超額利潤分享將上級股東等兼職人員納入范圍——《操作指引》規定，“集團公司或控股股東相關(guān)人員在本企業(yè)兼職的，按其主要履職的崗位職責、實(shí)際履職時(shí)間等因素綜合確定是否可參與本企業(yè)超額利潤分享機制，且僅可在一家企業(yè)參與超額利潤分享機制。

　　現在浙江已經(jīng)普遍進(jìn)行了利潤分享，就是以企業(yè)前三年平均利潤為基礎，從今年開(kāi)始超額部分團隊分30%，最牛的是一把手到底占多少沒(méi)有上限要求。如果利潤分享能夠在各地的國有企業(yè)里普遍應用，這是不得了的事情。

　　2、跟投與員工持股的比較：

　　上市公司里如果同時(shí)能引入中長(cháng)期激勵的多種手段，比如說(shuō)跟投與員工持股，恐怕他們本身就會(huì )成為一個(gè)小產(chǎn)業(yè)投資平臺，在新的領(lǐng)域里面干出更大的火花。

　　(五)任期制和契約化采用兩協(xié)議兩辦法的方式，書(shū)面契約明確約定責權利。

　　1、經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核：注重由組織考核向基于崗位分工的個(gè)人考核轉變。

　　任期制職業(yè)經(jīng)理人怎么來(lái)管理，職業(yè)經(jīng)理人體系，第一責任人做總經(jīng)理，他的績(jì)效考核和下面的幾個(gè)副總之間如何掛鉤，幾個(gè)副總重點(diǎn)考什么？

　　2、基于戰略目標分解年度目標值，引導企業(yè)達成戰略目標。

　　3、經(jīng)理層考核與退出流程：

　　十、用好用足對標管理，精準對標，以追趕超越為目標進(jìn)行對標。

　　(一)案例：字節跳動(dòng)

　　今日頭條的母公司怎么掙錢(qián)的。字節跳代系統針對社交，短視頻，內容，游戲，元宇宙布局（800億美元營(yíng)收）。

　　1、今日頭條結構性解構騰訊、臉書(shū)、推特的社交屬性（高市值因素）并模仿，圖謀超越。新聞內容不齊，但用戶(hù)量第一?；谟脩?hù)量的悟空問(wèn)答對標知乎；微頭條對標微博，頭條號對標和追趕微信訂閱號。加之聯(lián)手抖音與西瓜視頻擴大陣營(yíng)。

　　2、“新聞內容+問(wèn)答內容+頭條號+微頭條+推薦+熱點(diǎn)+地區+放心購+視頻+音樂(lè )+社會(huì )+新農村+游戲+美式+體育+娛樂(lè )+惡俗笑話(huà)+各種話(huà)題吐槽”組合已有碾壓之勢。其算法推薦，將好內容通過(guò)關(guān)注，轉發(fā)、評論等互動(dòng)，病毒般擴散給用戶(hù)，海量產(chǎn)生粉絲，如此循環(huán)往復。而微信因需要通過(guò)才能加粉絲，病毒效應被天然阻隔。把自己的社區經(jīng)營(yíng)的越來(lái)越熱鬧，越來(lái)越具話(huà)題性，越來(lái)越與超級城市社交圈現實(shí)行為同構，其碾壓能力越來(lái)越升級。

　　3、短視頻：西瓜，抖音（強化直播），tiktok（強化電商，對標拼多多海外Temu）。

　　4、文娛：游戲，影視，閱讀，MCN機構。

　　5、未來(lái)布局：大力教育，飛書(shū)（辦公，對標釘釘），火山引擎，朝夕光年（游戲）等。

　　6、正在拓展：外賣(mài)，智慧大屏，企業(yè)服務(wù)。

　　你們可以看看，倒著(zhù)做公司是什么概念，按照估值要到1,000億來(lái)倒著(zhù)做，按照利潤倒過(guò)來(lái)反推企業(yè)要怎么操作，以終為始。

　　(二)一組“中特估”重塑背景下可能領(lǐng)跑的種子選手（維度與代表性企業(yè)）?，F在全行業(yè)都在圍繞著(zhù)“中特估”進(jìn)行研究，我們發(fā)現一些高估值維度和優(yōu)秀種子選手。

陸｜國企總部提升上市公司質(zhì)量路線(xiàn)圖

　　一、國企集團與上市公司之間的關(guān)系：

　　1、集團需要上市公司承擔不同角色：融資通道，凝聚人才，對外合作，利潤獲取，市值獲取，品牌宣傳，實(shí)施激勵，透明監督，退出平臺等等。

　　2、總部可以從上市公司中獲?。含F金流，利潤，品牌及品牌增值，科技及創(chuàng )新，供應鏈優(yōu)勢，市場(chǎng)優(yōu)勢，美譽(yù)度及其他。

　　3、集團內不同上市公司承擔不同的功能：做大，做強，做專(zhuān)，并購，內生，長(cháng)子，海外拓展，外部合作，新事業(yè)發(fā)展，內部整合，行業(yè)整合等。

　　4、集團可以在上市公司中注入：政策、資源、項目、資金、科創(chuàng )、信息、特許、機遇和各種增量資源，以及政府關(guān)系、政商合作平臺、國際化及聯(lián)盟平臺。

　　二、諸多集團公司缺乏針對上市公司的差異化管控與針對性改革。

　　1、國有企業(yè)體制機制與上市公司合規要求之間的矛盾未來(lái)解決；

　　2、國內資本市場(chǎng)特質(zhì)與國有企業(yè)特質(zhì)的矛盾未來(lái)直面與針對性改革；

　　3、國企激勵約束機制與上市公司激勵約束機制之間的差異正確面對；

　　4、上市公司價(jià)值管理與國企社會(huì )責任履行之間的差異未來(lái)應對；

　　5、上市公司管理與集團公司管控之間的沖突未能解決；

　　6、混淆了集團與上市公司在合規，法務(wù)，風(fēng)控與內控上的不同追求與導向；

　　7、忽略了上市公司治理與形式與實(shí)質(zhì)的統一，制度與功能的統一；

　　8、上市公司的并購、投資及投后管理缺乏戰略性，系統性與能力化；

　　9、集團未能構建認識清晰，體系完整，針對性突出，導向與操作一致的上市公司管理體系；

　　10、集團未能對上市公司管理缺陷與不足進(jìn)行深入的改革與針對性制度與組織創(chuàng )新。

　　三、國企應通過(guò)以下七種路徑針對性構建上市公司差異化管控體系與提高上市公司質(zhì)量。

　　1、形成基于集團戰略、集團管控、內控與風(fēng)控體系上市公司質(zhì)量體系工作體系；

　　2、非市場(chǎng)化因素，損害公司價(jià)值因素的針對性去除；

　　3、經(jīng)營(yíng)活力提升，職業(yè)經(jīng)理人制度與中長(cháng)期激勵的引入，市場(chǎng)化機制促進(jìn)；

　　4、走好內生+并購之路，強化投后管理；

　　5、做好創(chuàng )新管理，科研經(jīng)費與科研成果轉化，科研人員激勵管理；

　　6、合規、法務(wù)、內控、風(fēng)險四位一體建設與ESG評價(jià)體系建設；

　　7、牢牢抓住“中特估”重塑機遇，打造更多基層改革樣板和尖兵——世界一流示范企業(yè)28家，世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)200家，科改企業(yè)672家，雙百企業(yè)580家。

　　四、國有控股上市公司的管控模式——治理+制度+能力+價(jià)值管理+出資目的+資本運作管理。

　　1、集團通過(guò)多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰略投資委員會(huì )，提名委員會(huì )，薪酬委員會(huì )；

　　2、集團通過(guò)多種方式，影響上市公司的戰略規劃，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本運作；

　　3、集團通過(guò)介入上市公司非常設非披露的預算管理委員會(huì )來(lái)影響上市公司預算；

　　4、集團在戰略協(xié)同，資本運作上與上市公司打好配合；

　　5、針對多種模式下上市公司在集團中扮演的角色，所發(fā)揮的功能，所需的支持，針對性建設母子新型關(guān)系和管控制度。

　　五、上市公司與其母公司之間八種典型關(guān)系——管控針對功能和目的：

　　1、專(zhuān)業(yè)化子集團與上市公司一體化模式——上市公司是專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊核心子集團總部。

　　2、長(cháng)子模式——核心資產(chǎn)進(jìn)入上市公司（上市公司就是長(cháng)子和頂梁柱，集團余下的就是些物業(yè)和存續資產(chǎn)，如云南白藥控股與白藥股份就是這種關(guān)系）。

　　3、靚女模式——優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)入上市公司（主要是要推高市值，上市公司融資，不斷收購集團其他過(guò)得去的資產(chǎn)，其實(shí)就是集團合法的占用上市公司資金而已）。

　　4、抬轎子模式——高成長(cháng)業(yè)務(wù)進(jìn)入上市公司，獲取高市值高預預期效應，集團與上市公司的內部交易都是虧的，但通過(guò)犧牲集團支持了上市公司的市值。

　　5、科創(chuàng )紅利模式——科創(chuàng )及未來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)入上市公司，把風(fēng)險和不確定性留給資本市場(chǎng)，集團占有因為搞科創(chuàng )帶來(lái)的政治紅利和補償性資源注入。

　　6、堆價(jià)值模式——成熟產(chǎn)業(yè)進(jìn)入上市公司（成長(cháng)性業(yè)務(wù)放在集團孵化，待成熟后逐步放入上市公司）。

　　7、雙層次并購模式——上市公司并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，集團并購帶有問(wèn)題的資產(chǎn)，待集團進(jìn)行資產(chǎn)分拆和處置后，再將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)置入上市公司內部，一方面挪出上市公司的錢(qián)，一方面協(xié)助上市公司推高市值。

　　8、清道夫模式——集團多元化投資，成功項目單獨上市或借殼。一般項目裝入上市公司。

　　六、國企潛在上市公司的培育與促進(jìn)

　　(一)培育與促進(jìn)的目標：

　　1、公司治理更加有效；

　　2、資本運作更加活躍；

　　3、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)更顯韌性；

　　4、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)更為強勁；

　　5、產(chǎn)業(yè)升級更有章法；

　　6、投后管理更具系統；

　　7、人才隊伍更具跨度；

　　8、激勵機制更有動(dòng)能；

　　9、風(fēng)險法務(wù)更能護航；

　　10、合規內控更為保障。

　　(二)培育與促進(jìn)的方式：

　　1、注入資源與要素；

　　2、注入管理與經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢；

　　3、注入區域與產(chǎn)業(yè)鏈擴張；

　　4、注入核心競爭力提升因素；

　　5、注入科技優(yōu)勢與知識產(chǎn)權；

　　6、注入創(chuàng )新與突破；

　　7、注入市場(chǎng)優(yōu)勢；

　　8、注入凈利潤與銷(xiāo)售額；

　　9、注入其他高市值因素。

　　(三)培育與促進(jìn)的效果：

　　1、產(chǎn)業(yè)升級更有章法；

　　2、科創(chuàng )培育更有體系；

　　3、單項冠軍更為凸顯；

　　4、專(zhuān)精特新更為聚焦。

　　(四)把握好潛在上市公司的培育與促進(jìn)，與核心上市公司的關(guān)系。

　　七、做好國企總部服務(wù)+回報管理+風(fēng)險管理

　　(一)集團風(fēng)險管理體系+風(fēng)險管理能力+風(fēng)險策略+集團風(fēng)險管理：

　　1、基于組織智商，基于管控的動(dòng)態(tài)進(jìn)化；

　　2、基于集團戰略，總部確定風(fēng)險管控原則及體系；

　　3、子集團在集團風(fēng)險管理框架內建設自身子體系；

　　4、在總部多元投資，子公司專(zhuān)業(yè)化管理的大背景下，運作好管控體系，通過(guò)跨層次風(fēng)險管控來(lái)強化管控效率；

　　5、基于管理報告和業(yè)績(jì)管控，不斷提升風(fēng)險意識；

　　6、強化審計，監督，發(fā)展風(fēng)控能力；

　　7、不斷提升集團化運作水平，驅除復雜，不斷簡(jiǎn)化強化，優(yōu)化風(fēng)控循環(huán)。

　　(二) 構建由集團總覽的多層次風(fēng)險管理：

　　1、集團層面風(fēng)險：發(fā)展不確定性，改革利好爭取，戰略達成干擾，創(chuàng )新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險結構及矛盾解決，風(fēng)險管理體系有效性，競爭力。

　　2、總部層面風(fēng)險：組織，管控，能力，協(xié)同，資源配置，服務(wù)，風(fēng)險，文化，運作效率。

　　3、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：產(chǎn)業(yè)板塊戰略，協(xié)同，集團資源配置，橫向戰略，運營(yíng)風(fēng)險。

　　4、下屬子公司層面風(fēng)險：專(zhuān)業(yè)化，人才，合同，市場(chǎng)，重大項目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險。

　　5、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：成本，交期，安全，客情，投訴，輿情，人事管理。

寫(xiě)給未來(lái)的話(huà)

　　A股市場(chǎng)已經(jīng)到了一個(gè)重大改革和重整的重要關(guān)頭，或者說(shuō)拐點(diǎn)。

　　A股市場(chǎng)三大缺失已然讓人扼腕痛惜——沒(méi)有執行嚴格的退市制度（缺乏優(yōu)勝劣汰是所有系統停滯乃至衰退的核心問(wèn)題），缺乏對財務(wù)作假和惡意操縱行為的重懲與深究，沒(méi)有可以系統性淘汰劣質(zhì)公司的做空制度。

　　歷史以來(lái)種種行為疊加而使得投資者行為高度敏感且復雜（有人認為是扭曲），成為了全球獨有的散戶(hù)為主的資本市場(chǎng)，這種散戶(hù)市的各種迷蹤拳式的操作背后，是無(wú)法相信王道大政，只能求助于怪力亂神的路徑塑造+路徑依賴(lài)+路徑迷信+路徑臆想。

　　一切種種，可以休矣。但需要金融反腐基礎上的制度大改革，需要把好公司（優(yōu)質(zhì)投資品）找出來(lái)，挖掘推薦出來(lái)。

　　尤其是把很多受制于制度、機制、歷史問(wèn)題、與母公司問(wèn)題等因素而被扭曲、低估、錯估、抑制、限制的潛在優(yōu)質(zhì)公司找出來(lái)，一旦有效去除這些桎梏與損耗，一批有真正中長(cháng)期投資價(jià)值的優(yōu)質(zhì)投資品就會(huì )暢通地走到投資者的選擇和組合中來(lái)。

　　而所有這些需要通過(guò)改革與再整合提振價(jià)值的公司中（在將近 1400家國有控股上市公司中），需要通過(guò)改革與再整合提振運營(yíng)質(zhì)量與價(jià)值的約有七成。

　　當然，最大的問(wèn)題仍然是信心，信心，還是信心。天下苦資本市場(chǎng)久矣，如何拯救信心，恐怕是新時(shí)代下最大的自信——制度自信的組成部分。

　　作為上市公司高質(zhì)量發(fā)展的核心動(dòng)能，作為新時(shí)代六個(gè)力量的核心擔當，國有控股上市公司守土有責，國資委必須振臂前驅?zhuān)?/p>

　　提振當前的發(fā)展格局，突破當下的很多困難，開(kāi)創(chuàng )一段時(shí)間里的增長(cháng)與繁榮，5200家上市公司，尤其1400家國有控股上市公司可以做好新時(shí)代的播種機、宣傳隊、引領(lǐng)者、帶動(dòng)者。

　　著(zhù)力開(kāi)創(chuàng )較大改革和創(chuàng )新空間。

　　著(zhù)力深入較多的抓手和工作重心！

　　借用老人家那句話(huà)作為結束：

　　“我們的同志，在困難的時(shí)候，要看到成績(jì)，看到光明，提高我們的勇氣！”。

　　【全文完】