文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

引言

　　王道與霸術(shù)，陽(yáng)謀與陰謀的交錯應用。

　　王道是一個(gè)國家，組織，企業(yè)，個(gè)人崛起過(guò)程中所采用的多層次利益兼顧，合乎與時(shí)代的倫理與價(jià)值觀(guān)，與更高一級的巨系統利益融合統籌，在推進(jìn)巨系統正向發(fā)展的同時(shí)使得自身得到了發(fā)展，周武王之以殺止殺，秦始皇之制六合而促一統，成吉思汗之聯(lián)歐亞呈整合，當下之打造世界命運共同體皆有此妙用。

　　霸術(shù)是一個(gè)國家，組織，企業(yè)，個(gè)人崛起過(guò)程中所采用的競合結合，拉達結合，以自身利益最大化為導向，綁架與鞏固自身陣營(yíng)，破壞與顛覆非我利益格局，套空巨系統原有結構，將自身所主導的結構注入其中，從而將自身目的與利益置換成巨系統運作目的與利益，成就自我就成就世界，成就世界就成就自我。從第一羅馬到第三羅馬，到今天人所共知的大洋彼岸的帝國，霸術(shù)應用之繁雜，幾令人眼花繚亂。

　　我們需要揭示一個(gè)冰冷而粗糙的真相——成功者都是組合應用王道與霸術(shù)，有時(shí)候目的是霸術(shù)，但手段被包裝成了王道；有時(shí)候目的是王道，但手段被包裝成了霸術(shù)；有時(shí)候看似完成了好幾個(gè)光明正大的王道布局，但幾者組合之下，一個(gè)令人窒息的霸術(shù)橫空出世（美國悄悄在笑），有時(shí)候，很多霸術(shù)縱橫密集，但站上更高臺階就會(huì )發(fā)現其綜合目的其實(shí)是王道（俄羅斯不相信眼淚）。換言之不是簡(jiǎn)單的用王道，霸術(shù)，而是在使用王道霸術(shù)過(guò)程中，有時(shí)使之呈現陽(yáng)謀——我們不藏不掖，把一個(gè)天地之道，巨系統利益明明白白的示之以眾，顯示我們就是要這么做，敵人與利益沖突者知道這是個(gè)坑，但它繞不過(guò)去，，就像人民幣國際化，就像雙循環(huán)。

　　當然更多的時(shí)候，這些王道及霸術(shù)的實(shí)施都會(huì )借助陰謀—通過(guò)各種復雜的心智操縱和意識扭曲，將實(shí)際操作方案掩藏在各種煙霧彈和木馬病毒背后，陰謀最大的特點(diǎn)就是目地的隱蔽性，實(shí)施過(guò)程的欺騙性。

　　哪怕是王道，在實(shí)施過(guò)程中也可能會(huì )借助陰謀。

　　所以一個(gè)王道+霸術(shù)，陽(yáng)謀+陰謀的綜合性戰略組合矩陣，戰術(shù)組合矩陣，操作路徑組合矩陣就悍然登上了塑造奇跡，打贏(yíng)小概率戰爭，改變競爭格局，異化敵我陣營(yíng)，駕馭及扭轉各種要素，誤導及消耗競爭對手，消耗及錯配對手戰略性資源等各種改寫(xiě)歷史，重塑歷史，創(chuàng )造歷史的舞臺中央。

　　今天大國尖銳競爭的全方位影響下，企業(yè)作為大國競爭的承受者、被影響者、利益強相關(guān)者、大國戰略的極化銳化者、利益及進(jìn)攻態(tài)勢的組織者、殺伐者、碎片化出奇制勝者、基層創(chuàng )造者、基礎戰術(shù)獨創(chuàng )者、新空間發(fā)現者、競爭背后的競合探索者等多種角色于一體，在大國競爭的大亂流的旋渦中，積極、主動(dòng)、清醒、自覺(jué)地應對：

　　1、大國競爭的環(huán)境與意識形態(tài)影響；

　　2、大國競爭的政治、經(jīng)濟、金融、科技、文化等宏觀(guān)因素影響；

　　3、大國競爭的產(chǎn)業(yè)要素影響；

　　4、大國競爭的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈格局影響；

　　5、大國競爭背后的源地產(chǎn)、民族意識、內循環(huán)、開(kāi)放與產(chǎn)業(yè)管制影響；

　　6、大國競爭背后的理論、前沿、路線(xiàn)、標準、科技、材料、裝備、工藝、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、服務(wù)競爭；

　　7、大國競爭背后的資本、金融、流動(dòng)性、活力、產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)陣營(yíng)、產(chǎn)業(yè)集聚與產(chǎn)業(yè)高地的競爭。

　　本文將沿著(zhù)大國尖銳競爭背景下，企業(yè)如何主動(dòng)應對以王道與霸術(shù)的組合，綜合應用陽(yáng)謀與陰謀等維度展開(kāi)。主要從以下十個(gè)方面展開(kāi)：

　　壹、大國尖銳競爭背后是綜合國力武器化和病毒化應用；

　　貳、大國尖銳競爭是所有企業(yè)無(wú)法回避的巨系統環(huán)境+復雜系統環(huán)境；

　　叁、王道與霸術(shù)組織出戰的橫空出世；

　　肆、霸術(shù)為什么這么霸道；

　　伍、霸術(shù)在國家層面的運用——八種國家戰略；

　　陸、國家是民族發(fā)展與競爭的核心單元，也是民族命運與發(fā)展空間的締造平臺；

　　柒、大國尖銳競爭背后無(wú)可回避的企業(yè)必須主動(dòng)作為——企業(yè)層面的霸術(shù)；

　　捌、構建和應用以上霸術(shù)維度的五個(gè)總體方案；

　　玖、很多行業(yè)對霸術(shù)的質(zhì)樸應用、直覺(jué)式應用；

　　拾、用透視眼看世界，發(fā)現霸術(shù)的存在和呼吸面。

壹｜大國尖銳競爭背后是綜合國力
武器化和病毒化應用

一、百年變局，全球治理和世紀疫情交織疊加——全球高烈度動(dòng)蕩變革期。

　　1、國家間關(guān)系呈現前所未有的重塑與再構建。國際力量劇變，全球科技，金融，經(jīng)濟，貿易，文化中心加速向亞太轉移，世界失衡背后是大國愈發(fā)操縱，制衡性力量不足。

　　2、世界經(jīng)濟復蘇艱難曲折。美國脫鉤斷鏈+抑制通脹及輸出危機+攪亂全球，歐盟即將陷入困境，非洲及南美增長(cháng)乏力，俄烏沖突的沖擊正在無(wú)邊界加速蔓延。

　　3、沖突的泛化，蔓延化，長(cháng)期化，多形態(tài)化將成為常態(tài)。地區沖突持續，俄烏沖突，巴以沖突，阿塔亂象持續，伊核問(wèn)題，朝核問(wèn)題，歐盟衰退及脫歐潮，非洲內戰，南美反美潮，出血點(diǎn)越來(lái)越多。

　　4、發(fā)展失衡問(wèn)題困擾全球。貧富差距不斷擴大，世界被分化成千層餅。一帶一路的競爭方案爭相上場(chǎng)，基建斗爭背后是全球聯(lián)盟，軍工，金融，科技，能源，大宗商品，供應鏈控制力等核心利益的再布局。

　　5、全球供應鏈重塑挑戰極為尖銳和突出。逆全球化思潮抬頭，全球化與自由貿易被各種小圈子干擾，發(fā)達國家認為全球化紅利期已結束，進(jìn)入到圍繞自我的多層次利益圈層建設。

　　6、美西方以遏制和搞亂全球發(fā)展格局謀取霸權。美國率領(lǐng)七國集團，五眼聯(lián)盟，英美澳（AUKUS）三邊軍事聯(lián)盟，美日印澳四邊安全組織，四邊機制+，印太經(jīng)濟框架（IPEE）藍色太平洋伙伴，美國半導體聯(lián)盟展開(kāi)其維護霸權之路。北約東擴問(wèn)題的持續博弈成為俄烏沖突爆發(fā)的深層誘因。美國已由反恐戰爭轉向大國競爭形態(tài)，開(kāi)始打壓中俄兩大國，全球已進(jìn)入大國戰略競爭階段。中美俄三方是主角。

　　7、數字、太空、網(wǎng)絡(luò )，氣候等治理新領(lǐng)域增加，全球治理的盲區擴大。全球性問(wèn)題向空天、網(wǎng)絡(luò )、極地等“高邊疆”和“新邊疆”領(lǐng)域擴展，治理空間無(wú)限延伸。全球爭霸，斗爭，沖突的領(lǐng)域與形態(tài)在不斷膨脹。

二、大國尖銳競爭已黑云壓城城欲摧

　　美國在軍工復合體，金融資本集群，意識形態(tài)掌鑰層，盎格魯-薩克遜精英圈，盟友圈，媒體圈，智庫及公知圈等核心力量的自組織化之下，展開(kāi)了所謂綜合戰：采用貿易戰，科技戰，地緣政治戰，輿論與意識形態(tài)戰，供應鏈戰，體制戰，金融戰，軍事戰，混合戰，核訛詐等多個(gè)維度展開(kāi)其所謂綜合戰。

　　中國的應對與斗爭則集中多個(gè)維度的努力與部署：促進(jìn)國際國內兩大循環(huán)，多層次資本市場(chǎng)發(fā)力（注冊制，發(fā)債，公募Ritz），高質(zhì)量發(fā)展，雙循環(huán)·雙碳，高標準市場(chǎng)·統一大市場(chǎng)，促進(jìn)消費經(jīng)濟，擴展科創(chuàng )經(jīng)濟，開(kāi)創(chuàng )治理經(jīng)濟，探索環(huán)保經(jīng)濟，構建應急經(jīng)濟，開(kāi)辟生物經(jīng)濟，深化數字經(jīng)濟，高水平開(kāi)放，高水平合作，戰略性構建斗爭精神與斗爭能力等等維度形成應對與斗爭。

　　具體來(lái)看，中國主要是形成了七種重大作為。

　　第一，深化雙向循環(huán)，做全球增長(cháng)的驅動(dòng)者。全面提高對外開(kāi)放的水平，持續推進(jìn)高水平對外開(kāi)放，建設高標準市場(chǎng)設立自由貿易試驗區，出臺跨境服貿負面清單等，在疫情之下積極舉辦進(jìn)博會(huì )、服貿會(huì )，已成為全球增長(cháng)的驅動(dòng)者。

　　第二，深化再城市化，做投資高地的引領(lǐng)者。再城市化+基建深化+新基建，深化中國作為投資與發(fā)展高地的全球引領(lǐng)者。

　　第三，深化開(kāi)放合作，做全球發(fā)展的貢獻者。

　　第四，打造科創(chuàng )突破，做全球科技的領(lǐng)跑者

　　第五，開(kāi)展抗疫合作，做全球抗疫的引領(lǐng)者。

　　第六，致力勸和促談，做世界和平的建設者。

　　第七，維護多邊主義，做國際秩序的維護者。上合、金磚組織朋友圈擴大。中國勢力進(jìn)入中亞、中東，中沙、中伊、中俄中國石油天然氣人民幣，人民幣國際化。上合組織、金磚組織也是去美元化聯(lián)盟。中俄主導建立歐亞大陸陸權聯(lián)盟抗衡美國為首的海權聯(lián)盟也將是趨勢。

三、把視野來(lái)開(kāi)，站在以千年為尺度的坐標上，我們可以發(fā)現當前世界處于八個(gè)“第四次”的歷史交匯期，機不可失。

　　1、第四次科學(xué)革命（物質(zhì)結構及生命再認識）；

　　2、第四次科技革命（數字科技）；

　　3、第四次產(chǎn)業(yè)革命（云大智物移）；

　　4、第四次經(jīng)濟全球化（重構）；

　　5、第四次軍民融合潮（大防務(wù)大監控）；

　　6、第四次全球體制再爭論（政府，法制與規劃）；

　　7、第四次全球中心再轉移（多向多維向亞太聚集）；

　　8、第四次全球金融體制重塑窗口期（主權貨幣數字化）。

　　這八個(gè)方面，無(wú)一不和中國的國運，大國競爭，新型國際關(guān)系，新型國際治理結構密切融合在一起。將影響全球未來(lái)100~200年的全球多種格局。

　　前三輪科技革命，第一輪（工業(yè)化）和第二輪（能源），第三輪（信息技術(shù)）中國在跟跑；第四輪科技革命（新材料，新能源，5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生物科技，太空科技等），中國跟跑+并跑+領(lǐng)跑。

　　這一輪科技革命中的卡位及其產(chǎn)業(yè)鏈結構，將深遠影響十四五規劃的布局與內涵。

　　美國就是想遏住我們騰飛跳躍之際的起跳之勢——企圖揪住世界正處在關(guān)鍵轉變的前夜和奇點(diǎn)這一驚心動(dòng)魄的十字路口的脈門(mén)，試圖遏制我們的發(fā)展勢頭，阻斷我們的現代化進(jìn)程，阻止我們擺脫中等收入陷阱，惡化我們的周邊國家關(guān)系與國防環(huán)境，搞亂RECP及一帶一路融合格局。

　　更好笑的是其分層次，大大小小同床異夢(mèng)的幫兇們：

　　英國試圖搞亂歐洲從而使得自身成為取代歐洲的區域金融，科創(chuàng )，經(jīng)濟重心，成為歐洲小美國。

　　韓國試圖在美國各種攻擊壓制中國的態(tài)勢下，取彼而代之（這多像當年站在出巡的雄帝身旁神神叨叨的野心者?。?，想著(zhù)中國所有優(yōu)勢與美好藍圖從天而降，加持到自身之上，想到這里，韓國看自己連自身綜合國力型藝能——偷竊中國歷史都覺(jué)得不香了，直接偷中國夢(mèng)才最香。

　　日本自我感覺(jué)軍事政治被美國握住了栓狗鏈，經(jīng)濟貿易上被中國握住了栓狗鏈，日本敏銳的想到兩個(gè)計策，第一個(gè)計策是各種唆使促使中美一戰，無(wú)論誰(shuí)贏(yíng)，日本都能掙脫栓狗鏈。第二個(gè)計策是干脆搞個(gè)世界最大的木馬計，將日本靈魂意識形態(tài)文化全領(lǐng)域全場(chǎng)景入侵到中國社會(huì )的方方面面，這個(gè)所謂的換國計劃最好笑的地方就是——長(cháng)大后我就成了你，從而把cospaly中國進(jìn)行到底。

　　印度想通過(guò)中美之爭各種鉆營(yíng)，從而真正實(shí)現其“有聲有色”的崛起的最后的倔強也同樣令人捧腹，打壓各種國際投資，鼓動(dòng)各種民族主義，信誓旦旦要做強制造，卻搞不好制造之基石的基建與基礎工業(yè)保障。

　　澳大利亞想通過(guò)效忠美國崛起已經(jīng)被司馬昭和他的朋友圈廣泛宣傳。

　　加拿大已經(jīng)成為北美貿易協(xié)定最大的受益者，從而推動(dòng)他奪舍或被下蠱式反華。

　　菲律賓，越南也想利益中美之爭使其南海野心得以擴展，狐假虎威之勢背后一臉憨態(tài)可掬。

貳｜大國尖銳競爭是所有企業(yè)無(wú)法回避的
巨系統環(huán)境+復雜系統環(huán)境

一、巨系統+復雜系統復合造就的詭異世界

　　大國競爭構成了彌漫天地間，連月球與太空都在火花四射的巨系統環(huán)境，所有介乎其中的國家、組織、企業(yè)，乃至個(gè)體都無(wú)法逃脫，巨系統不僅是子系統的外部環(huán)境，還會(huì )深刻影響，干預，左右，塑造，扭曲，駕馭，編輯，蹂躪子系統，同時(shí)子系統本身也有作為巨系統的一面，同樣影響和干預身處其中的小系統，微系統。

　　但是大國競爭最大的特點(diǎn)還不是巨系統，而是作為一個(gè)復雜系統不斷扭曲，干擾身處其中的子系統，使得本身就是復雜系統的子系統進(jìn)一步復雜，叵測，乖張，喧囂。

　　一般我們認為復雜系統是由多個(gè)元素構成的一個(gè)系統，人類(lèi)社會(huì )，股市，熱帶雨林，乃至一個(gè)人的身體，一個(gè)思維的產(chǎn)生過(guò)程，一種變革都是復雜系統，我們往往認為國家，組織，企業(yè)，個(gè)人是一個(gè)復雜系統，而且是持續演進(jìn)型復雜系統，是在一直變得更復雜的系統，是一個(gè)有自身特性和運動(dòng)特質(zhì)的系統。

　　復雜系統內部往往有很多子系統，這些子系統之間又是相互作用的，可以共同進(jìn)化。在復雜系統中，子系統會(huì )分為很多層次，大小也各不相同，復雜系統往往由各種小的系統組成，在一個(gè)復雜系統里面往往有N多小系統，比如一個(gè)企業(yè)里面有幫派，一個(gè)熱帶雨林里面有害蟲(chóng)，鳥(niǎo)，種子，弱勢動(dòng)物。子系統之間，構成子系統的元素之間的互動(dòng)方式是多樣的。

　　復雜系統有以下特點(diǎn)：往往有很多子系統，子系統之間又是互相作用的，子系統又分為孫系統等等；元素之間的互動(dòng)方式是多樣的，是一個(gè)復合的系統，而不是紛繁的系統；這個(gè)系統是有生命的，是一個(gè)復合的系統；這個(gè)系統是有自己的慣性、特點(diǎn)，而且還在進(jìn)一步成長(cháng)。復雜系統會(huì )一直演進(jìn)，變得更加復雜和擁有更多子系統。

　　復雜系統的運作是難以簡(jiǎn)單理解的，但它仍然有規律，有特點(diǎn)，有本質(zhì)，只不過(guò)是一種復雜的，非線(xiàn)性的。復雜系統是一個(gè)非線(xiàn)性系統，系統小的時(shí)候，它仍然類(lèi)似于一個(gè)線(xiàn)性系統，達到一定程度以后就會(huì )成為非線(xiàn)性系統。

　　當大國尖銳競爭環(huán)境演變成巨系統+復雜系統雙系統復合環(huán)境時(shí)，就像把上萬(wàn)億種病毒和促進(jìn)變異的營(yíng)養機制搞在了一起，于是乎一個(gè)難以想象的，復雜的，風(fēng)云詭譎的外部環(huán)境變成了常態(tài)，而且其會(huì )越來(lái)越詭異，越來(lái)越跳躍，越來(lái)越呈現多層次，多維度，多形態(tài)，多組織，多變異的撕裂型非線(xiàn)性多平行宇宙錯落耦合。

二、企業(yè)是大國尖銳斗爭最大的承受者、支撐者、斗爭者。

　　今天大國尖銳競爭的全方位影響下，企業(yè)作為大國競爭的承受者，被影響者，利益強相關(guān)者，大國戰略的極化銳化者，利益及進(jìn)攻態(tài)勢的組織者，殺伐者，碎片化出奇制勝者，基層創(chuàng )造者，基礎戰術(shù)獨創(chuàng )者，新空間發(fā)現者，競爭背后的競合探索者等多種角色于一體，在大國競爭的大亂流的旋渦中，積極，主動(dòng)，清醒，自覺(jué)的應對。

　　(一) 很多企業(yè)是大國競爭的承受者，但他們在承受的同時(shí)在積極主動(dòng)的思考，布局，調整。比如華為——競爭雷霆激烈四濺的戰火深刻的影響著(zhù)經(jīng)貿鏈條上的微觀(guān)承受者，企業(yè)如何在戰術(shù)層面趨利避害，又要在戰略層面有所堅守：如何在長(cháng)期戰略上有一個(gè)總體判斷，繼而在操作層面上辯證施策，要有大賭注，還要有必須的無(wú)悔原則，還要有進(jìn)可攻，退可守的平臺性投資。一方面要有對不確定性的敬畏，另一方面還要穿越競爭的迷霧，看到背后的確定性，本質(zhì)性——得道多助失道寡助，奇巧淫技只能贏(yíng)得一時(shí)熱鬧，長(cháng)期而言，世界發(fā)展規律，國家間關(guān)系本質(zhì)，產(chǎn)業(yè)規律還是遵從新生事物不可戰勝，生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的相互作用這些基礎邏輯。

　　(二) 很多企業(yè)是大國競爭戰略的被影響者，但它們在極力轉化、調整、對沖和轉移，駕馭這種被動(dòng)和不確定性。比如美國加州農產(chǎn)品協(xié)會(huì )、南澳州礦產(chǎn)業(yè)、中興、中國商飛、中國外貿行業(yè)——作為大國競爭戰略的被影響者，顯然其戰略，運營(yíng)不可避免的被扭曲，如何把這種影響帶來(lái)的被動(dòng)與不可預測性帶來(lái)的負面因素降到較低；如何預見(jiàn)和洞察其他企業(yè)所受影響，并預判別人的預判，打好提前量。尤其是針對行業(yè)大玩家，主要競爭對手，主要合作伙伴，做好其下一步行為的預測與關(guān)注，在陣營(yíng)調整過(guò)程中恰當的上位，卡位，占位，搶位。從而做到化被動(dòng)為動(dòng)力，在洗牌和調整過(guò)程中做到階級躍遷。

　　(三) 很多企業(yè)是大國競爭戰略的利益強相關(guān)者，也因此他們必須化自我為利器。在大國競爭中駕馭各種風(fēng)險，對沖風(fēng)險，駕馭風(fēng)險，戰略性管理風(fēng)險，甚至引發(fā)各種可控風(fēng)險，在搞亂對方的同時(shí)爭取把戰火拒止在門(mén)外，比如匯豐銀行，比如美國光伏產(chǎn)業(yè)、波音集團。作為在大國尖銳競爭的主戰爭，主戰役，主戰場(chǎng)，主陣地的相關(guān)者，已經(jīng)沒(méi)有辦法采用趨利避害的一般做法，只能硬著(zhù)頭皮上。

　　核心做法主要有以國家戰略為自身戰略的先鋒官打法、以國家優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為依托的站對打法、以強化，銳化國家戰略為抓手的攻擊手打法、以拾遺補缺為導向的助攻手打法、以體系外構建大生態(tài)來(lái)影響大國競爭的側翼進(jìn)攻打法、以團結本國出海企業(yè)為導向的帶頭大哥打法，以合作空間探索及互利共贏(yíng)模式引領(lǐng)為導向的積極影響打法（可惜一般都不太管用），以利益交錯的供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈構建為導向的積極制衡者（這條路很難走）

　　(四) 一些前沿企業(yè)甚至擔當了一個(gè)很惹火的角色：大國競爭戰略的極化銳化者，由此把大國競爭戰略作為一個(gè)武器庫，工具箱，形形色色的展開(kāi)自身的戰術(shù)花樣百出之旅，比如臺積電、洛馬——以大國戰略為總體指南，主動(dòng)在其中找到高杠桿性角色，在戰略中扮演使得戰略進(jìn)攻性得以強化的角色，促進(jìn)戰略更聚焦，更貫通，更精準，更針對，戰略的動(dòng)態(tài)調整更柔性敏捷，產(chǎn)生諸如改性劑，增強劑，催化劑或助燃劑等的角色。

　　(五) 還有一些企業(yè)成為大國競爭戰略里的利益分享者。比如中國遠洋海運已經(jīng)其組織的海運聯(lián)盟，比如中集集團——這種角色有幾種不同的做法：1、在大國戰略中發(fā)現各種戰略性套利空間，進(jìn)而在聯(lián)盟和生態(tài)圈中用利益組織起一個(gè)互動(dòng)互賴(lài)的朋友圈；2、攫取和集中戰略性?xún)?yōu)勢，必須通過(guò)一個(gè)高生態(tài)化的運作，將這個(gè)戰略性?xún)?yōu)勢轉化為產(chǎn)業(yè)，科創(chuàng )，資本利益，并在該生態(tài)圈中不斷優(yōu)化利益分享機制，并不斷加強該生態(tài)的活力和領(lǐng)導力；3、對已有的產(chǎn)業(yè)鏈及其運作進(jìn)行異化和改善，從而改造和升華，嬗變該產(chǎn)業(yè)鏈；4、通過(guò)分享利益，擴大我方陣營(yíng)，異化及分化，壓制敵方陣營(yíng)；5、通過(guò)利益分享機制，弱化對方戰略，強化我方戰略，從而改造和扭轉競爭態(tài)勢。

　　(六) 還有一些企業(yè)成為大國競爭戰略進(jìn)攻態(tài)勢的組織者。比如Facebook，比如美光，比如中國稀土集團，中國礦業(yè)資源集團——圍繞國家戰略的應用，形成可融合，可聯(lián)盟，可組織化的各種要素與伙伴，打造出多種可組成聯(lián)盟與陣營(yíng)的方案，找到攻擊力及攻擊點(diǎn)，設計出攻擊方案并組織實(shí)施，從而將戰略攻擊化，武器化，戰斗化。

　　(七) 有一些很獨特的企業(yè)成為了大國競爭戰略中令人膽寒的殺伐者。比如阿斯麥，揮舞著(zhù)chatgpt的OPENAI，尚未出手的稀土行業(yè)。1、在大國競爭中扮演殺戮者，通過(guò)決定性戰役，關(guān)鍵戰役，敏感點(diǎn)戰役，重點(diǎn)戰役，對敵方大國競爭戰略實(shí)施主體進(jìn)行點(diǎn)殺；2、對大國戰略核心要素進(jìn)行絞殺式掠奪，窒息對方的發(fā)展要素，使得對方難以獲得發(fā)展要素而被迫收縮或戰略降級；3、將大國戰略中的殺傷力因素集成于企業(yè)中，使得企業(yè)可以進(jìn)行各種殺伐和攻城掠地。

　　(八) 有些企業(yè)成為了碎片化運作的出奇制勝者。比如部分轉戰東盟的中國電子產(chǎn)業(yè)，比如在收購破產(chǎn)銀行的投資巨鱷們，比如在先進(jìn)半導體戰的夾縫中突圍的中國芯片從業(yè)者，日韓芯片業(yè)第二三梯隊從業(yè)者們的多面下注——利用大國競爭的環(huán)境，圍繞著(zhù)大國競爭戰略，敏銳探索各種出奇制勝的局部戰役，局部方案，局部產(chǎn)業(yè)鏈，局部顛覆，局部不對稱(chēng)，局部扭曲，局部聯(lián)盟的碎片化方案。

　　(九) 有些企業(yè)是大國競爭戰略中的基層創(chuàng )造者。比如圍繞人民幣國際化，人民幣本幣貿易結算和數字化人民幣全鏈條的多個(gè)企業(yè)，相關(guān)利益主體——作為大國競爭戰略的底層或末梢，因為可以可以直接接觸戰略最后一公里，所以反而對該戰略的深化，進(jìn)化，升級，戰術(shù)化有著(zhù)獨特的視野和觀(guān)察，反而能夠對于該戰略可以如何在基層深入應用，釋放出戰略更大價(jià)值有著(zhù)更多想法，一旦一個(gè)國家可以整合其千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)基層創(chuàng )造者，該國的國家戰略將生機無(wú)窮。

　　(十) 有些企業(yè)是大國競爭戰略的基礎戰術(shù)獨創(chuàng )者。比如推特，比如高盛，比如俄羅斯石油，俄羅斯天然氣聯(lián)盟——很多企業(yè)圍繞該國競爭戰略，主動(dòng)布局，主動(dòng)探尋自己的作為空間，主動(dòng)構建自身獨有優(yōu)勢與資源可以與大國競爭戰略共振的維度和空間。

　　(十一) 還有一些企業(yè)扮演了大國競爭新空間發(fā)現者。比如馬斯克的星鏈，獵鷹重裝火箭，比如諸多日本在先進(jìn)半導體領(lǐng)域的隱形冠軍，美國EDA(工業(yè)設計軟件)業(yè)，美西方疫苗產(chǎn)業(yè)——這些企業(yè)可以在大國競爭領(lǐng)域里不斷找到新的競爭點(diǎn)，競爭領(lǐng)域和競爭空間，可以說(shuō)這些企業(yè)本身作為攪屎棍，極大的促進(jìn)的大國競爭的烈度，內卷外卷程度。

　　(十二) 大國競爭背后的競合探索者——絕大部分企業(yè)探索成為在大國競爭的格局中扮演競合融合者，希望通過(guò)一個(gè)個(gè)民間二軌三軌外交式產(chǎn)業(yè)融合促和促融，只有極少數前中的佼佼者能夠形成部分影響力，但今天美西方絕大部分企業(yè)背后的金主都想進(jìn)行一生最大賭注——賭俄羅斯和中國會(huì )被搞定——大背景下，美西方這種格局的企業(yè)比較稀少。中國這種企業(yè)不少，其中央國企占了較大比重，但這種善意能否換回善意？

三、作為大國尖銳斗爭最大的承受者，支撐者，斗爭者，企業(yè)必須認真學(xué)習并適應復雜系統的特點(diǎn)。

　　大國競爭戰略對于企業(yè)的干擾和扭曲那可不是一點(diǎn)半點(diǎn)，所以企業(yè)必須從世界是平的，可愛(ài)的，可預測的，對稱(chēng)的等童話(huà)中醒來(lái)，來(lái)仔細打量這個(gè)陌生的世界。

　　一般我們認為，復雜系統有以下七個(gè)特點(diǎn)：

　　1、初始敏感性——系統內的一個(gè)小小變動(dòng)會(huì )導致系統的整個(gè)變革；

　　2、不均衡性——成功一定是多個(gè)角度共同作用的結果；

　　3、自組織性——系統內在規律自我復制，自我放大，擁有自己的規律；

　　4、自相似性——系統在不同階段總會(huì )存在很多相似的行為和做法；

　　5、滯后性——在系統內部事物中，因與果之間總是存在著(zhù)時(shí)滯的；

　　6、節點(diǎn)吸引性——系統中的事物在某個(gè)時(shí)點(diǎn)會(huì )停留很久時(shí)間；

　　7、自適應性——系統中事物會(huì )自動(dòng)地適應環(huán)境，使錯誤“合理化”。

　　(一) 初始敏感性。一個(gè)小小的變動(dòng)會(huì )導致整個(gè)系統的變革，你們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的蝴蝶效應說(shuō)的是這個(gè)事。很可能老板的一個(gè)想法，會(huì )發(fā)生一個(gè)非常大的蝴蝶效應，把我們所有的東西都推翻.但是初始敏感性是我們能知道，但很難管理，你怎么去管理初始敏感性，你明明知道一個(gè)動(dòng)作下下去以后會(huì )出現蝴蝶效應，你怎么管理？

　　(二) 不均衡性。因為種下去一個(gè)種子未必能發(fā)芽，在企業(yè)里面唯一成功的是多因素之事，圍繞這個(gè)東西前因后果多維度保障，這個(gè)事終于能發(fā)生，單因素賭博取勝的可能性非常小。

　　(三) 系統的自組性。系統的自我規律，內在規律能夠自我放大，自我復制，擁有它自己的規律。經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)一個(gè)企業(yè)里的營(yíng)銷(xiāo)人員一段時(shí)間全部跑掉了，老板再把其中有些人叫回來(lái)，再把營(yíng)銷(xiāo)團隊搭起來(lái)了，大家毒瘤沒(méi)除掉，當年出發(fā)過(guò)的思想，壞掉的企業(yè)文化依然存在，一有風(fēng)吹草動(dòng)，立即會(huì )揮發(fā)自組之性，這是我們常見(jiàn)到的。還表達在一個(gè)企業(yè)越來(lái)越復雜，哪怕你不努力，你放心，它層床疊加的制度和流程使得它自然會(huì )包裹在一起，糾纏在一起，無(wú)法被我們分辨。

　　(四) 自相似性。這是黑格爾把它認識的很深刻，歷史總會(huì )驚人的相似。有時(shí)候公司很羅嗦，對屢次犯錯的事情反復強調，就是怕回頭再犯這種錯誤，如果把犯這種錯誤的誘因取掉，大不了背上羅嗦的惡名，但是你說(shuō)真要犯錯了打死都來(lái)不及了，系統在不同階段總會(huì )存在很多相似的行為和做法，返過(guò)來(lái)說(shuō)，外國公司之所以能到中國橫向霸道，把外國的最佳管理世界整盤(pán)拿到中國讓中國企業(yè)學(xué)習，利用的就是自相自省，企業(yè)大到一定程度就會(huì )越來(lái)越相似，甚至有很多專(zhuān)家認為，企業(yè)過(guò)了500億美元以后，所有的企業(yè)都會(huì )驚人的相似。

　　(五) 滯后性。企業(yè)越大越滯后，企業(yè)的滯后性會(huì )非?？植?，滯后性我是親身的體會(huì )到了，有一年我們去給一家汽車(chē)企業(yè)做咨詢(xún)，發(fā)現老總前年講的話(huà)題去年在中層里面得到廣泛的認同，今年才在基層得到廣泛的認同，但是老總每年以2到3個(gè)新話(huà)題的腳步勇猛的邁進(jìn)，反復講反復講，這個(gè)滯后性真的很可怕，一個(gè)企業(yè)里面在改革的時(shí)候，最恐怖的就是滯后性，任何一個(gè)變革措施真正下去，其實(shí)都會(huì )需要兩三年時(shí)間，企業(yè)越大這個(gè)滯后性就越強，但很多企業(yè)對其管理變革的堅持一般都不會(huì )超過(guò)兩年——可笑嗎，在之前的變革快要取得成就的前夜，該企業(yè)又推進(jìn)了新的變革。

　　(六) 節點(diǎn)吸引力。系統中的事務(wù)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì )停留很久，會(huì )自動(dòng)的碰到一個(gè)瓶頸，其實(shí)任何企業(yè)，人，出現瓶頸，突破不了的時(shí)候一定是綜合的原因在作祟，表面上是產(chǎn)品或者是銷(xiāo)售人員或者定價(jià)，或者是車(chē)間，或者質(zhì)量，但是絕對不是某一個(gè)單因在作祟，一定是一個(gè)綜合因素在作祟。韋爾奇為此發(fā)明了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的理論，他認為絕對不能等到瓶頸出現，要在你發(fā)展最順的時(shí)候進(jìn)行改革。

　　(七) 自適應性。系統中的事物會(huì )自動(dòng)的適應環(huán)境，使錯誤合理化，老總很粗暴的情況下，他的員工會(huì )慢慢變得性格很溫柔，在一個(gè)管理很粗糙的企業(yè)里面大家也形成不鉆管理制度空子的下意識的習慣。黑格爾所謂的“存在即合理”，系統會(huì )使事物自動(dòng)的適應系統，我們知道有一種東西叫植物入侵，為什么把植物運到外地會(huì )植物入侵，本地不會(huì )呢，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，任何一個(gè)生物在本地一定會(huì )有細菌或者其他生物天敵使它失衡，任何一個(gè)植物只要不挪窩，它一直會(huì )處在一種均衡狀態(tài)，但只要一挪窩，當地不會(huì )迅速形成針對它的細菌，所以會(huì )形成水葫蘆等你我知道的自然災難。

四、基于復雜系統的企業(yè)變革

　　(一) 企業(yè)本身是復雜的，它所存在的社會(huì )和環(huán)境是復雜的，在大國競爭這個(gè)巨系統+復雜系統雙系統加持的背景下，企業(yè)的復雜進(jìn)一步被扭曲，異化，繁衍，層疊，套嵌。

　　基于世界是復雜的，企業(yè)會(huì )越來(lái)越復雜，所以有兩種變革。

　　一種是使企業(yè)更簡(jiǎn)單化，阻止它不斷蔓延的復雜，定期的搞一次系統重新再造，非常必要，人為式的使企業(yè)變得的更簡(jiǎn)單。當然ERP這些東西本身就可以使企業(yè)不僅簡(jiǎn)單而且更有機，有機了以后還簡(jiǎn)單。

　　一種變革是促使自己非線(xiàn)性發(fā)展，跳躍式發(fā)展，有意發(fā)展自己的彈性，柔性和可塑性。以明日之我否定昨日之我。

　　考慮的技術(shù)的發(fā)展，社會(huì )的發(fā)展都市小起伏當中醞釀著(zhù)大波動(dòng)，幾年內來(lái)看是小波動(dòng)的，但中長(cháng)期來(lái)看是巨變的，小范圍內，系統是可以預測的，中范圍內，系統具有不確定性，但大范圍內，系統是具有黑天鵝效應的。

　　所以使系統變得簡(jiǎn)單的變革短時(shí)間是美的，好的。但長(cháng)時(shí)間來(lái)看，一個(gè)企業(yè)不引入非線(xiàn)性發(fā)展，遲早是要崩潰的。

　　(二) 哪怕再難也要努力去掌控自身的非線(xiàn)性發(fā)展。

　　如果要非線(xiàn)性發(fā)展，核心命題是如何增強企業(yè)利用新技術(shù)的彈性。

　　傳統上一個(gè)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展是連續的，比如它有一些用戶(hù)，這些用戶(hù)很富有，就繼續向他推銷(xiāo)車(chē)險，還很富有就推銷(xiāo)他鉆石，還很富有，就推行他進(jìn)入到太空里，但是真正的技術(shù)發(fā)展是不連續的，從模擬到技術(shù)，從數字到數字，還有所有的技術(shù)的發(fā)展替換越來(lái)越無(wú)厘頭，下面技術(shù)會(huì )怎么走我們說(shuō)不清楚。

　　所以企業(yè)如何利用增強新技術(shù)的彈性，用聯(lián)盟，用風(fēng)險投資，用種種手法利用新技術(shù)，另外如何迅速進(jìn)入新的活動(dòng)領(lǐng)域，抓住時(shí)機，搶占新市場(chǎng)，已經(jīng)形成當今的一個(gè)特別大的新課題。

　　另外，企業(yè)與周邊如何共生，如何形成結構性的特點(diǎn)，如何適應世界的滲透迅速突變的特征，都是巨大的挑戰。

五、身處大國尖銳競爭的巨系統+復雜系統雙系統復合環(huán)境中企業(yè)管理的新挑戰

　　大國尖銳競爭作為一個(gè)環(huán)境，如此深入，壓制式，全方位滲透到今天企業(yè)的運營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)之前的很多常規動(dòng)作，標準操作，常識性做法都遭遇了全面挑戰。

　　(一) 全面成本上升環(huán)境下的管理如何進(jìn)行。以后的用工成本，資源成本，融資成本，安全成本，環(huán)保成本，營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì )越來(lái)越高，如何應對全面成本上升環(huán)境下的管理，將會(huì )成為一個(gè)超級課題。

　　(二) 速度管理。因時(shí)間進(jìn)程被壓縮，需要高速創(chuàng )新，高速模仿，高速擴張，高速的管理匹配，高速的人力資源匹配。

　　(三) 預謀與應變的不對稱(chēng)。情景規劃，動(dòng)態(tài)規劃，動(dòng)態(tài)戰略管理，動(dòng)態(tài)能力建設。過(guò)去說(shuō)，預謀的越充分，應變的越及時(shí)，戰略就是預謀加應變，但是現在你越預謀，需要應變的也越厲害，而且動(dòng)不動(dòng)給你來(lái)個(gè)黑天鵝世界。

　　(四) 趨勢管理。很多企業(yè)里面怎么管理趨勢，尤其是危機經(jīng)濟學(xué)出來(lái)以來(lái)，出現趨勢管理，比如說(shuō)寶潔現在每年把二三十個(gè)洗滌清潔類(lèi)疑難課題發(fā)到網(wǎng)上去，全球征集解決方案，由個(gè)人或機構把認為能解決問(wèn)題配方或樣品寄給寶潔實(shí)驗室，經(jīng)過(guò)驗證，寶潔就給你賞金，這種管理全球智慧資產(chǎn)的手法已經(jīng)令我輩扼腕嘆息了。

　　(五) 行業(yè)治理。如何形成行業(yè)治理，如何處理好行業(yè)監管，行業(yè)政策和創(chuàng )新之間的關(guān)系，如何促進(jìn)行業(yè)轉型升級，如何使得科技進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)組織化，同時(shí)又有足夠就業(yè)空間與財富再分配渠道，就成為一個(gè)很撓頭的問(wèn)題。

　　(六) 如何接受一種企業(yè)的輪動(dòng)式成長(cháng)。企業(yè)不會(huì )把管理做好以后成長(cháng)，企業(yè)是邊做管理邊成長(cháng)成長(cháng)以后打破原來(lái)的管理體系，做管理是為了推進(jìn)成長(cháng)，成長(cháng)又會(huì )把原來(lái)的管理打破，就是這樣的一種震蕩式，往復式動(dòng)態(tài)發(fā)展。

　　(七) 如何對創(chuàng )新進(jìn)行管理。理論上創(chuàng )新是應該放開(kāi)的，但現在的一種做法是新管理，現在西方有很多人把世界一流的科學(xué)家，一流的營(yíng)銷(xiāo)人員、管理人員叫到一起產(chǎn)生座談，產(chǎn)生很多經(jīng)過(guò)金點(diǎn)子，拿去注冊專(zhuān)利，埋伏等著(zhù)賺錢(qián)，而且很賺錢(qián)。創(chuàng )新管理已經(jīng)出現了。

　　(八) 適應復雜管理的蜘蛛網(wǎng)狀人際聯(lián)盟。在一個(gè)相對穩定范式下的貧富差距和階層板結化僵化到一定程度以后，隨之而來(lái)的科技，金融，意識形態(tài)，組織，社會(huì )潮流傾向于挑戰及破壞社會(huì )現行秩序，于是圈層融合，橫向整合，創(chuàng )新式破壞，打亂打散階層板結化就會(huì )成為必然的社會(huì )動(dòng)力結項。

　　(九) 效率日益低下環(huán)境下的管理。因為工作的深度越來(lái)越深，工作崗位與崗位的接口越來(lái)越難，協(xié)同性越來(lái)越差，技能要求越來(lái)越高，綜合性要求越來(lái)越高，咨詢(xún)行業(yè)的顧問(wèn)也感到效率日益低下，如何適應效率日益低下環(huán)境下的管理將會(huì )成為所有的管理者效率專(zhuān)家人力資源工作者的重大課題。

叁｜王道與霸術(shù)組合出戰的橫空出世

一、王道不能完全解釋世界

　　王道是一個(gè)國家，組織，企業(yè)，個(gè)人崛起過(guò)程中所采用的多層次利益兼顧，合乎與時(shí)代的倫理與價(jià)值觀(guān)，與更高一級的巨系統利益融合統籌，在推進(jìn)巨系統正向發(fā)展的同時(shí)使得自身得到了發(fā)展，周武王之以殺止殺，秦始皇之制六合而促一統，成吉思汗之聯(lián)歐亞呈整合，當下之打造世界命運共同體皆有此妙用。

　　霸術(shù)是一個(gè)國家，組織，企業(yè)，個(gè)人崛起過(guò)程中所采用的競合結合，拉達結合，以自身利益最大化為導向，綁架與鞏固自身陣營(yíng)，破壞與顛覆非我利益格局，套空巨系統原有結構，將自身所主導的結構注入其中，從而將自身目的與利益置換成巨系統運作目的與利益，成就自我就成就世界，成就世界就成就自我。從第一帝國到第三帝國，到今天人所共知的大洋彼岸的第四帝國，霸術(shù)應用之繁雜，幾令人眼花繚亂。

　　我們今天在探尋很多國家、組織和企業(yè)運作的時(shí)候，它有運作得非常好的一面。我們試圖去解釋他們?yōu)槭裁纯梢猿晒?，我們得到了一些解釋。例如：非常好的治理；清晰的戰略；層層負責的組織；持續得到激勵和培訓的員工；有效的管理；清晰的反饋等等。

　　所以大家認定，組織是可以透過(guò)一些基礎動(dòng)作的化學(xué)反應和集成做好的。每當一個(gè)組織運行不佳的時(shí)候，大家就會(huì )認為，這個(gè)組織很有可能治理不清晰、戰略不好或其他。

　　整個(gè)社會(huì )都在從標準化方面來(lái)研究，一個(gè)組織哪些原因可以使他做不好；也在研究，如果一個(gè)企業(yè)從哪些方面切入，可以做得更好；而把其中哪幾個(gè)方面做得特別突出的話(huà)，它就會(huì )成為一個(gè)卓越體；反過(guò)來(lái)我們也在研究，我們和競爭對手，都幾乎擁有同樣的市場(chǎng)表現的時(shí)候，我對他的哪幾個(gè)方面進(jìn)行攻擊，我就可以打到他的軟肋上去。

　　我們想建立這樣一套評價(jià)體系和標準，從而為自身的建設、攻擊他人、優(yōu)劣的評判，潛力型企業(yè)或組織的甄別，等等，提供一套指南。整個(gè)社會(huì )的運作都是基于此，研究和發(fā)現成功的奧秘，這是整個(gè)社會(huì )運作的一個(gè)大的基石。

　　全社會(huì )的理論、研究、論文、學(xué)院的教材以及管理者的關(guān)注，都緊緊圍繞著(zhù)以上因素展開(kāi)，這些研究一個(gè)企業(yè)或組織為什么得以成功，從哪些方面可以拆解成功的要素，并且如果把哪些方面做得好，該組織可以更成功的一系列研究，我們可以把它叫做王道。

　　因為這些研究更多的來(lái)自于大企業(yè)本身的研究，或者學(xué)者對大企業(yè)的解剖。這里面我們就不得不提出一個(gè)很遺憾的事實(shí)，就全世界而言，大部分有關(guān)于戰略的學(xué)問(wèn)，都是研究和解剖大企業(yè)而來(lái)的，換言之對戰略成功的解讀，絕大部分是針對成功企業(yè)的一個(gè)解讀，尤其是成功的大型企業(yè)的解讀。

　　也有極少的失敗企業(yè)、中小企業(yè)的解讀，這僅僅是為了佐證從大企業(yè)身上抽象出來(lái)的那一套理論，作為反面例子來(lái)存在的，來(lái)將其與大企業(yè)身上抽象出來(lái)那一套王道，是來(lái)做比照的。所以愈發(fā)鎖閉了整個(gè)社會(huì )，對大企業(yè)為成功原因的一系列研究。這種研究，我們把它統稱(chēng)為關(guān)于組織、國家、軍隊、企業(yè)運行的王道。

　　我們可以肯定地說(shuō)：這些王道的提煉，這些成功要素的研究，在很大程度上揭示了這些企業(yè)為什么可以做得這么好，指出了評價(jià)這些企業(yè)下一步會(huì )變得更好，或更糟的一種可能性。

　　但我們很少有人想過(guò)，也許在這一切背后，可能還有另外一種解釋?zhuān)蔷褪沁@些企業(yè)除了把這些我們看得見(jiàn)的表面上的該做好的事情做好以外，是不是還有一些其他的原因？他們是不是有更原始的出發(fā)點(diǎn)？

　　這就好象做一個(gè)天體物理學(xué)家，永遠要問(wèn)，在宇宙大爆炸之前還發(fā)生了什么事？宇宙蛋是如何形成的？盡管你我可能很不關(guān)心宇宙蛋形成等等問(wèn)題，你我會(huì )說(shuō)，它就是形成了，它就是進(jìn)行了大爆炸，但是我們畢竟還是要問(wèn)，宇宙蛋到底是怎么形成的？宇宙蛋它的積累，這么大密度的一個(gè)東西的形成，有什么第一出發(fā)力嗎？

　　在很長(cháng)時(shí)間里面，物理學(xué)界有關(guān)于何為第一推動(dòng)力，形成了一個(gè)非常大的研究，我們同樣也要問(wèn)，到底什么是第一推動(dòng)力，在一切的王道的背后，作為這個(gè)企業(yè)的融資結構是不是是有變化的，這個(gè)企業(yè)的資源占有是不是不平坦的等等，我們要問(wèn)這樣一系列的問(wèn)題，這才能來(lái)解釋。

　　當擁有了同樣的起步點(diǎn)以后，我們才可以用管理來(lái)解釋該企業(yè)好或壞，如果這個(gè)企業(yè)根本不是擁有同樣的起步點(diǎn)，我們簡(jiǎn)單地用管理措施來(lái)解釋他的好或壞，你們覺(jué)得很正常嗎？至少我想我們應該開(kāi)始懷疑它是不正常的，這種解釋力，沒(méi)法覆蓋它的好或壞。

　　那我們就把問(wèn)題深入到更前一步，可以用哪些方面來(lái)解釋一個(gè)企業(yè)的好或壞呢？我們認為也許我們可以走得更遠，遠到哪里去呢？遠到一個(gè)很遠的地方，我們來(lái)思考，是不是一個(gè)企業(yè)在一開(kāi)始，就應該締造一個(gè)更大的管理基礎，并基于這個(gè)管理基礎開(kāi)展自己的生存和運作。

二、發(fā)現霸術(shù)

　　傳統上，我們研究一個(gè)國家、軍隊、組織、企業(yè)好或壞，其實(shí)除了研究它的權力的配置、治理、組織運作、人員素質(zhì)、組織的糾錯能力、組織的反省能力等等，一般意義上的從我們可評價(jià)，可觀(guān)測的顯性的這些系統角度來(lái)看的話(huà)，我們發(fā)現以企業(yè)為例，它的盈利能力的高低，其實(shí)還取決于它一開(kāi)始是不是有一些特殊而豐厚的外部資源的占有。

　　就像分析今天美國的成功，分析當年歐洲一批先進(jìn)企業(yè)的成功，不能離開(kāi)他們曾經(jīng)的海外集成與集聚史一樣，如果沒(méi)有海外集成與集聚額外資源的存在，僅僅靠他們的國家內部治理、創(chuàng )新，有限的資源的轉換，一二三產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，想取得整個(gè)國家的成功，幾乎是一件不可企及的事情。

　　所以我們慢慢地發(fā)現，在那些我們看得見(jiàn)的，我們日?？衫斫獾南到y及系統元素的背后，還有一個(gè)隱性的更龐大的地下世界，就好象我們一般不承認鬼魅的存在，但是有一天我們發(fā)現，居然存在一個(gè)鬼魅世界一樣，我們發(fā)現額外居然還有一個(gè)世界的存在，這個(gè)世界的存在，就被我們理解成是霸術(shù)的世界，而不是王道。

　　(一) 我們怎么解讀王道和霸術(shù)二者之間的關(guān)系呢？

　　我們來(lái)看看，任何一個(gè)組織，它在一開(kāi)始的資源占有上，它對系統的認知上，它對其他組織的駕馭上，它對整個(gè)大系統的有目的、有意識的控制上，它發(fā)起某一個(gè)理念，形成某一個(gè)標準以后，形成某種認知以后，包括引導大家形成某種看法以后，這種看法就有可能是他的盈利工具，促使他獲得更高的收益。過(guò)去我們認為這幾乎是不可能的，但我今天已經(jīng)慢慢相信了，這幾乎是一些優(yōu)秀的國家或組織的一種重要的武器，這就是我們所謂的霸術(shù)。

　　(二) 我們怎么定義霸術(shù)呢？

　　霸術(shù)就是一些組織，通過(guò)操控整個(gè)系統，通過(guò)左右整個(gè)系統，集成與集聚系統剩余價(jià)值，扭曲系統的運作，從而使得這個(gè)系統當中，我自身的霸權和利益最大化的一種運作之道。

　　它為了達到這個(gè)運作之道，就要制造理念，推動(dòng)立法，營(yíng)造環(huán)境，打造系統，培育層次，分割利益，建立關(guān)系，獎勤罰劣，維護秩序，推動(dòng)該系統持續壯大優(yōu)化，和繼續按照他的原先設計意圖運行下去，這就是我們所謂的霸術(shù)。

　　在任何一個(gè)企業(yè)或組織，在發(fā)展過(guò)程當中，一定會(huì )形成某種霸術(shù)，只不過(guò)這個(gè)霸術(shù)或者很顯性，容易被我們察覺(jué)，或者太隱性，很難被我們發(fā)現而已，但是它一定是存在的。

　　在法制不完善的國度當中，霸術(shù)的空間就會(huì )拉得很大，它會(huì )向上去鉆法律的空子，操縱法律與法律之間的縫隙，通過(guò)在法律之間套利，在國家資源之間套利，從而獲取頂層利潤。以及利用地方政策，利用政府的中觀(guān)層面的運作，利用政府本身的缺陷，來(lái)為它形成較大的獲利空間，這是中層利潤。至于具體的企業(yè)運作，在管理過(guò)程當中所獲得的利潤，那已經(jīng)是下層利潤，從幅度上、厚度上、持續性上和獲取的艱難程度上是最難的。

三、霸術(shù)的運作機制

　　客觀(guān)上來(lái)看，當一個(gè)國家的企業(yè)能夠獲取頂層利潤的話(huà)，他是不屑于獲取中層利潤的，只有上一級的利潤空間被堵死了，沒(méi)有空子可鉆時(shí)，他才會(huì )退而求其次，但是這里面一定有一個(gè)氫氣球原理，氫氣球一直貼著(zhù)天花板，天花板有多高，氫氣球就貼著(zhù)天花板升到多高，任何一個(gè)企業(yè)最高層次利潤，一定是貼著(zhù)這個(gè)國家所有容許、不容許之間的灰色地帶，所形成的一種模擬形態(tài)的一種設計，這是霸術(shù)的一個(gè)最基本的存在。

　　霸術(shù)不在乎于把自身做好，和其他企業(yè)之間形成平行競爭，霸術(shù)在乎與我形成某種理念營(yíng)銷(xiāo)以后，讓所有的參與者作為這個(gè)理念的系統組成部分，他們的成長(cháng)，他們的失敗，得給我額外獲利，帶來(lái)非常大的空間，我自身的顯性部分也是作為這個(gè)系統的組成部分，但是我的隱性部分本身就是這個(gè)系統，我是整個(gè)系統的吸血鬼和吞噬者。

　　任何擁有霸術(shù)的企業(yè)，都是這么想的，只不過(guò)有很多企業(yè)當初設計的霸術(shù)，最后事實(shí)運作里面沒(méi)做到而已。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不會(huì )因此自覺(jué)或非自覺(jué)地來(lái)形成王道，乃至于形成霸術(shù)，只不過(guò)最后看整個(gè)鏈條的上游、下游，其他同業(yè)者，他們的霸術(shù)厲不厲害。

　　任何一堆企業(yè)的競爭，首先是霸術(shù)層面的碰撞和競爭，其次是中觀(guān)層面的，系統設計的碰撞和競爭，最后才是系統運作的碰撞和競爭，絕對不存在單純意義上的系統碰撞，即管理和運作層面的競爭，來(lái)決定勝負這碼事。

　　除非我們很單純地把世界看成一個(gè)實(shí)驗室，在這個(gè)實(shí)驗室里滿(mǎn)足以下條件：

　　1、所有企業(yè)的起步都是非常公平的；

　　2、所有企業(yè)的外部環(huán)境都是高度市場(chǎng)化的；

　　3、市場(chǎng)也完全不失靈，是高度有效的；

　　4、所有的錢(qián)權交易問(wèn)題是沒(méi)有的；

　　5、所有的法律傾斜問(wèn)題是沒(méi)有；

　　6、所有的法律漏洞、規則漏洞是不存在的；

　　7、所有的市場(chǎng)的信號與所得到的反饋之間是一致和均勻的；

　　8、法制體系的設計和法制體系的運行、監管體系的運行，都是有效的。

　　顯然這里面我們賦予了太多的過(guò)于理想的前提。所以我們分析一個(gè)企業(yè)的利潤的時(shí)候，我們要思考這個(gè)利潤有哪些是在霸術(shù)層面上獲取的，有哪些是在系統設計層面上獲取的，有哪些是在運營(yíng)層面上獲取的，這三部分在一個(gè)組織里面各自占到了多大的比例，如果他想要變得更好的話(huà)，這三部分分別可以開(kāi)放性地做哪些設計，這是我們總的設計點(diǎn)，也是我們關(guān)于霸術(shù)的認知。

肆｜霸術(shù)為什么這么霸道？

一、霸術(shù)為何隱藏得如此之深？

　　一個(gè)企業(yè)在努力地艱難匍匐前進(jìn)的時(shí)候，他一定要講霸術(shù)，要研究霸術(shù)。

　　但是當他成功了以后，他不會(huì )再講霸術(shù)，因為霸術(shù)里面蘊含著(zhù)太多的原罪、艱難的嘗試、小概率事件和未被揭露出來(lái)的漏洞。所以他不希望有第二個(gè)企業(yè)，運用同樣的霸術(shù)擊敗他，所以他一般不會(huì )再講霸術(shù)，甚至他不承認有霸術(shù)的存在。

　　所以企業(yè)成功以后都會(huì )講王道，他會(huì )講戰略的重要性，治理的重要性，人力資源的重要性，文化的重要性，長(cháng)效機制的重要性。的確這些東西都非常非常重要，而且我們也都承認，法律會(huì )越來(lái)越平坦，法律社會(huì )會(huì )越來(lái)越平坦。

　　但我們不可否認的是，霸術(shù)其實(shí)是長(cháng)期存在的，一些優(yōu)秀企業(yè)、特殊資源稟賦企業(yè)、政治資源型企業(yè)，以及對特殊資源異常敏感，并且出于某種精力，建立了這種資源管理能力的企業(yè)，事實(shí)上一直是食物鏈頂端的霸占者。而食物鏈中端和下端的組織，如果一味強調食物鏈頂端那些人成功的不正當性和歷史，必將顛覆他們。

　　只有我們食物鏈中端、下端人的存在才是長(cháng)期的永恒的話(huà)，這個(gè)認識未免太自欺欺人，因為在食物鏈頂端，你方唱罷我登場(chǎng)，雖然在頂端存在的時(shí)間、持續性、穩定性相對較差，但是我們也看到，很多企業(yè)從食物鏈頂端慢慢引退以后，他其實(shí)仍然處在食物鏈霸王的地位，只不過(guò)他的形態(tài)更加隱性了，他融化藏在空氣當中而已，但并沒(méi)有消失。

　　任何一個(gè)國度，和任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面都存在很多黑洞，很多利潤不知道到哪兒去了，總覺(jué)得市場(chǎng)很大，都沒(méi)有到中小企業(yè)手上來(lái)，很多名氣很響的大型企業(yè)，也并沒(méi)有掙到這個(gè)錢(qián)，是誰(shuí)掙到了。

　　我們發(fā)現，原來(lái)這個(gè)企業(yè)里面很多黑洞，產(chǎn)業(yè)里面的很多黑洞，就是這些擁有霸術(shù)的企業(yè)，把它稀釋進(jìn)去了，他們擁有多吃多占，額外擁有資源這么一個(gè)特征。我們怎么看待他們的多吃多占，額外擁有資源這么一件事情呢？

　　我們只有展開(kāi)，以新的一頁(yè)，辨析出一個(gè)企業(yè)的霸術(shù)和王道，我們不僅要看他成功了以后宣傳的王道，更要深入到他發(fā)展歷史當中，揭開(kāi)他的霸術(shù)。包括一個(gè)企業(yè)成功了以后，他的創(chuàng )業(yè)者的血腥氣，慢慢會(huì )褪盡，他的第一代開(kāi)創(chuàng )者的殺伐氣會(huì )褪盡。

　　而且少數清醒者知道，像這種鋌而走險的小概率事件式的、高度專(zhuān)制化、太高戰略強度的、太高戰略攻擊性的組織運轉，事實(shí)上會(huì )讓組織壓力過(guò)大。時(shí)間長(cháng)了以后，在產(chǎn)業(yè)鏈里面結仇太多，并且組織本身也會(huì )帶來(lái)很多隱患。包括戰略上會(huì )僵化，資金鏈會(huì )越來(lái)越脆弱，整個(gè)機體抗擊危機的能力會(huì )越來(lái)越弱。

　　總的來(lái)講，各種資源繃得太緊，任何一處出問(wèn)題，有可能形成劇烈的蝴蝶效應，使得整個(gè)組織崩潰。所以過(guò)于緊繃的組織，會(huì )在一段時(shí)間采用霸術(shù)以后，也慢慢放松下來(lái)。所以霸術(shù)的存在雖然很普遍，但是又過(guò)于隱蔽，不被我們所知道。

　　管理學(xué)到今天，大約只研究一件事情，就是成功的道理，而不是反過(guò)來(lái)去研究不成功的道理。在成功的道理里面，管理學(xué)側重研究那些可復制、具有普世意義的成功的道理，而過(guò)于獨特的，具有局部解釋效力的，甚至沒(méi)有更寬廣解釋性，也就是只是一些偶然的實(shí)踐。

　　這樣的事件，往往被我們認定為不具備推廣意義，不是一個(gè)真正意義上的因果邏輯，所以往往被我們忽略了。但我們發(fā)現，我們忽略的這個(gè)部分，實(shí)在是不應該。所有的這種霸術(shù)，局部的不合理，操作上的不合理，小概率事件，以及與邏輯的不吻合等等，這只是局部現象。

　　從深層意義上來(lái)看的話(huà)，霸術(shù)是確切存在的，一個(gè)企業(yè)超出自身，替整個(gè)系統來(lái)設想，甚至操縱整個(gè)系統，用整個(gè)系統來(lái)謀利，通過(guò)整個(gè)系統的運作，讓所有的參與者在其中輸出一部分價(jià)值，而自己渾然不覺(jué)被系統真正的操縱者，系統的主導者，通過(guò)剛開(kāi)始的設計意圖，以及運作時(shí)候的控制力，將這些富余的價(jià)值進(jìn)行一定程度的攫取和轉換，轉換度高低那是另外一碼事，但是所有的霸主都知道，這是一種真正意義上謀利之道，盡管很多企業(yè)這種做法并不是自覺(jué)的，它只是自發(fā)而已，這是我們必須看到的。

二、霸術(shù)從何而來(lái)

　　研究霸術(shù)，還得要研究，真正擁有霸術(shù)的企業(yè)，往往是擁有以下特征。

　　(一) 從時(shí)間周期上來(lái)看，是走過(guò)一輪周期，經(jīng)過(guò)實(shí)踐，已經(jīng)知道這個(gè)事情是怎么回事，在發(fā)達國家走過(guò)一輪經(jīng)濟周期，經(jīng)歷過(guò)這樣的事情，再到發(fā)展中經(jīng)濟體當中，立即他就會(huì )贏(yíng)得時(shí)間效應。

　　他知道發(fā)達國家的今天，就是發(fā)展中國家的明天，是落后國家的后天，所以這里面時(shí)間差效應，使得他可以到發(fā)展中國家，到落后國家以后就長(cháng)袖善舞，利用發(fā)達國家這種發(fā)展過(guò)程當中，那些經(jīng)歷的事情，來(lái)尋找在發(fā)展中國家的套利機會(huì )。

　　這個(gè)系統所有在發(fā)達國家中經(jīng)歷過(guò)的事情，幾乎會(huì )歷歷在目的在發(fā)展中國家再經(jīng)歷一次，只不過(guò)有時(shí)候進(jìn)程被壓縮了，時(shí)間進(jìn)程變短了，事件的幅度變得更小，振蕩幅度變得更激烈而已。但總的來(lái)講，那些事件、規律還是清晰可辨的。

　　所以他們如果有這樣一個(gè)事時(shí)間優(yōu)勢的話(huà)，就像從未來(lái)回來(lái)的人一樣，他可以準確地把握發(fā)展中的種種商機，這時(shí)候他不把這個(gè)信息和見(jiàn)解告訴你，就是對你最大的剝削，他可以進(jìn)行潛伏和預埋，預埋在經(jīng)濟必須要走的那些結點(diǎn)上，他在一些關(guān)隘口，一些重要的收費站，一些結點(diǎn)性因素上進(jìn)行埋伏和布置，最終贏(yíng)取這場(chǎng)戰爭的勝果，進(jìn)行高密度的勝利果實(shí)的搜刮。

　　(二) 真真正正的有遠見(jiàn)卓識，通過(guò)規律和本質(zhì)發(fā)現有一些事件發(fā)生的可能性。如果他做得比較到位的話(huà)，有可能獲取巨利，所以一開(kāi)始他就有意地做一個(gè)布置，通過(guò)這個(gè)系統的布置，提前走在周期前面，等到這個(gè)事件真正發(fā)生的時(shí)候，他就可以高額度獲利，這是我們都看到的。

　　但是真正的遠見(jiàn)卓識，是非?？坎蛔〉囊患虑?，盡管從規律和本質(zhì)上來(lái)講，發(fā)生某事的概率非常高，但是正如你我知道的，長(cháng)期天氣預報從來(lái)不可靠，很少有個(gè)人和機構能夠對未來(lái)遠期的事情說(shuō)得準，盡管有很多事情是吻合規律的，但事實(shí)是，事件在發(fā)生的時(shí)候，總是與預測相差很大，雖然事后我們再來(lái)分析，該事件的出現，也是極其有合理性，但是事后的解釋?zhuān)褪虑暗恼雇?，分明是兩碼事。

　　(三) 如果不能預測并利用趨勢，那就干脆去塑造未來(lái)。有很多組織與機構發(fā)現，既然預測如此困難，未來(lái)具有非常大的不確定性，我能不能創(chuàng )造未來(lái)呢，或者說(shuō)得具體一點(diǎn)，他不可能創(chuàng )造整個(gè)未來(lái)本身，但是他可以創(chuàng )造一個(gè)局部規律，他可以操控一條產(chǎn)業(yè)鏈的形成，操控一個(gè)生態(tài)鏈的生長(cháng)，通過(guò)把持和控制生態(tài)鏈的主要的一些規則的設計，使得這個(gè)生態(tài)鏈最終長(cháng)成他想要的那個(gè)樣子。

　　這些企業(yè)是可以做得到的，而且這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的確是可以操控的。這種設計未來(lái)式的霸術(shù)，是所有霸術(shù)當中最具操作性，和最具有征服性的一種霸術(shù)，是所有企業(yè)都非常擔心，同時(shí)又犀利地去學(xué)習的一種學(xué)問(wèn)。

　　除了這些以外，有很多企業(yè)，特別擅長(cháng)利用一些嚇退、信號、威脅、琢磨不透等等方式，在競爭當中制造一些泡沫和煙霧彈，使得競爭對手逐漸趨于迷茫和低風(fēng)險偏好，從而為自己的大膽投資和運作，贏(yíng)得一定的時(shí)間空間，這近乎于一種權謀的運用，計謀的運用。

　　當然還有很多霸術(shù)是通過(guò)人際關(guān)系，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心人員之間，通過(guò)馬基雅維利的人際運作，形成某種合縱連橫，從而操控該產(chǎn)業(yè)的運作，這樣的話(huà)，事實(shí)上是要求這個(gè)操控者本身有一定的基礎，操控者是可以運用計謀，但很少是弱者用計謀擊退強者，他必須是一定的強者，才可能聯(lián)絡(luò )更大的強者和一些更弱的強者，來(lái)對付另外一批強者，所以他本身不能是毫無(wú)資源和稟賦的，他必須是有一定基礎的。

　　除此之外，霸術(shù)還往往用一個(gè)理念，用一套說(shuō)辭，用一套虛擬經(jīng)濟，用一個(gè)事實(shí)上跑不通的一個(gè)邏輯，來(lái)說(shuō)服整個(gè)同行，相信這么做是可能的，并且示范性地進(jìn)行投入，形成一個(gè)虛假循環(huán)以后，當所有的上下游真正地投入到這個(gè)循環(huán)當中去，把這個(gè)循環(huán)中的各個(gè)空白點(diǎn)填滿(mǎn)以后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的循環(huán)其實(shí)能夠賺錢(qián)。

　　但是這個(gè)運作里面最大的驚險點(diǎn)在于，你有沒(méi)有足夠強大的概念營(yíng)銷(xiāo)能力，別人是不是愿意進(jìn)到你設計的概念里面來(lái)，這不是簡(jiǎn)單的講故事能夠解決的問(wèn)題，事實(shí)上是人造一個(gè)有利于你的系統。

　　這個(gè)系統不是個(gè)客觀(guān)系統，它本身是具有它的主觀(guān)性，具有它的權謀特征的。一般而引，霸術(shù)的形成都是以上來(lái)源，所以一個(gè)組織，想真正在競爭環(huán)境當中，在資源稀缺的環(huán)境當中脫穎而出，彰顯自己的主張，維護自己的利益，事實(shí)上是非常艱難的，并不像我們想象的容易。

三、霸術(shù)的攻擊性和集成與集聚性

　　當我們先獲得了資源，我們終于可以形成一個(gè)霸術(shù)了，而這個(gè)霸術(shù)能夠滿(mǎn)足我的某種想法，能夠放大我的控制力，這個(gè)控制力應該放大到什么程度呢？我們認為任何一個(gè)機構的控制力，最基本的要求是應該能夠協(xié)助他進(jìn)行多項集成與集聚。

　　(一) 對外的集成與集聚。其他組織，其他機構價(jià)值的對內集成與集聚，要不然我形成霸術(shù)干什么，我不管是說(shuō)出一套說(shuō)辭，形成一套聯(lián)盟，打造一個(gè)標準，形成一套組織，我辛辛苦苦地為大家做居委會(huì )這樣的工作、服務(wù)機構、利益輸出這樣的工作，最終其實(shí)是為了我高額獲利，也因此你必須保證，我具有高額獲利的前提，概念營(yíng)銷(xiāo)，系統營(yíng)造能力，這是一個(gè)大的前提。

　　除此之外，我作為霸術(shù)的運作者，我還要進(jìn)行社會(huì )各種資源的轉換，除了社會(huì )集成與集聚以外，但凡社會(huì )上存在的政策，礦產(chǎn)資源，政策資源，人力資源，各種金融資源，這類(lèi)資源能夠轉換多少，哪些資源可以為我所用，更寬泛地來(lái)看，我如何形成一個(gè)把資金轉換為資本，把資本轉換為資源，把資源轉換為資產(chǎn)的這么一個(gè)大的四資循環(huán)的鏈條，從而使得我的對外集成與集聚形成一個(gè)鏈條化。

　　我霸占很多優(yōu)質(zhì)資源、稀缺資源，當然霸占的最高境界是霸占那些對一般人而言是普通資源，事實(shí)上經(jīng)過(guò)我設計以后，這種資源其實(shí)是我的稀缺資源的這類(lèi)資源，因為這種資源的霸占，恰恰能夠給企業(yè)帶來(lái)額外的收益。

　　比如說(shuō)白俄羅斯，把白俄羅斯的美女視為一個(gè)戰略性的資源，不再向歐洲的T臺、電視臺、電影公司大量地輸出，至少不簡(jiǎn)單地輸出，白俄羅斯政府認為，美女資源是白俄羅斯最引已自豪的核心資源，國家有要掌握和應用好這種資源。同樣的，美國的意識形態(tài)，成為他的一個(gè)資源，創(chuàng )新能力成為他的資源。中國最近也把自己的體制作為自己的核心關(guān)切利益，事實(shí)上是如出一轍的。

　　你怎么看待資源，你怎么進(jìn)行對外的社會(huì )資源的集成與集聚。一個(gè)企業(yè)絕對不可能是單純靠服務(wù)消費者，管好成本來(lái)獲利，他一定有一個(gè)對外社會(huì )資源的集成與集聚，包括富士康，事實(shí)上是協(xié)助蘋(píng)果公司完成了對人力資源剩余價(jià)值的集成與集聚，他是蘋(píng)果的一個(gè)幫兇，真正是蘋(píng)果通過(guò)他等若干廠(chǎng)商，是對勞動(dòng)力資源、環(huán)境資源、管理資源等等資源的一個(gè)社會(huì )化集成與集聚。沒(méi)有這個(gè)集成與集聚過(guò)程，這個(gè)企業(yè)的壯大、強起將是不可思議的，尤其是跨國公司，根本沒(méi)辦法拉到這么大，連續看到局部的虧損，那問(wèn)題就大了。

　　(二) 橫向集成與集聚。對參加這個(gè)系統的其他小系統，平行系統，我如何進(jìn)行集成與集聚。他們的運營(yíng)里面，我可以集成與集聚多少，他們的系統當中，我可以集成與集聚多少，他們的政商關(guān)系等上層建筑里面，我們可以集成與集聚多少，以及我們如何對他進(jìn)行集成與集聚的操作。

　　(三) 對子公司的集成與集聚。對子公司的資金、資產(chǎn)、抵押權、質(zhì)押權的集成與集聚，對子公司運作一段時(shí)間以后，子公司的法人能力、創(chuàng )新能力、商機的集成與集聚。當然這種集成與集聚還包含對政府的集成與集聚，對當地優(yōu)質(zhì)資源的集成與集聚，對貸款資源的一種集成與集聚等等，這是所謂的核心崗位的一個(gè)問(wèn)題。

　　經(jīng)過(guò)這一個(gè)集成與集聚以后，我們幾乎可以肯定地說(shuō)，這個(gè)霸術(shù)組織可以運轉了，他基本上從多方位獲得了很多資源，用這種多個(gè)資源來(lái)解釋他們組織，為什么有這么高的利潤的時(shí)候，我們實(shí)際上是非常容易解釋的。

　　(四) 多種資本集成與集聚。任何一個(gè)組織，除了在子公司里投入貨幣資本以外，還要投入技術(shù)資本、制度資本、軟實(shí)力資本、人力資本、政治資本、其他特殊資本，尤其是平行的競爭對手，根本不可能獲取的某些稀缺資本。惟有這么多資本的高密度、大幅寬的積累，甚至形成某種結構的積累，才有可能令到該組織大獲其利。

　　如果沒(méi)有多種資本的集成與集聚，并且在一定意義上形成一種適應于當前戰略的特殊結構，這個(gè)企業(yè)的運作的獲利就無(wú)從談起的，如果僅僅是從貨幣資本投出以后，想要獲得社會(huì )資本平均回報，以及通過(guò)管理，提升回報，能力，這么一種簡(jiǎn)單的王道觀(guān)點(diǎn)來(lái)看的話(huà)，就會(huì )發(fā)現霸術(shù)的世界觸目驚心，但是它再觸目驚心，它也是確切存在的，關(guān)鍵問(wèn)題我們就是怎么來(lái)理解它，解讀它而已。

伍｜霸術(shù)在國家層面的運用——八種國家戰略

　　為什么新興國家、進(jìn)取型國家總是縱橫捭闔，而守成國家、霸主型國家總是各種套路、遏制和權謀。霸術(shù)的應用，在國家層面，一般來(lái)講，我們可以把國家的戰略分為八種由低到高的模式。

一、國家戰略之海洋模式

　　所有的國家戰略模式中層次最低一種，就是海洋模式，海洋模式肇始自亞當斯密的比較優(yōu)勢理論，就是要求分工。按照海洋模式，全球就應該形成基于比較優(yōu)勢的分工，優(yōu)秀的發(fā)達國家做產(chǎn)業(yè)鏈的高端，落后的擁有原材料和人力資源的國家做產(chǎn)業(yè)鏈的低端，貿易在原材料和發(fā)達國家之間聯(lián)通起來(lái)。

　　全球形成一個(gè)有效的分工，每一個(gè)國家都在更大的基礎性貿易產(chǎn)品過(guò)程當中，分到一杯羹，每一個(gè)國家都不用把所有的產(chǎn)品做全，把所有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來(lái)，只需要做他最擅長(cháng)的部分即可。亞當斯密的分工理論，超越企業(yè)內部分工，上升到全球意義上以后，就構成了一種更廣泛的全球資源整合概念。

　　按照海洋模式的認知，全球各個(gè)國家發(fā)揮自己所長(cháng)，利用一個(gè)國家的戰略縱深，一個(gè)國家能力的動(dòng)員，來(lái)把整個(gè)國際產(chǎn)業(yè)鏈里面的某一個(gè)板塊，或某一段做好，這樣全球的各大產(chǎn)業(yè)鏈條，基于不同的產(chǎn)業(yè)鏈鏈主國家的拉動(dòng)，全球各個(gè)國家，依著(zhù)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條不同的結構，分別分工，形成一個(gè)全球大整合，全球蜘蛛網(wǎng)式運作。這樣一來(lái)，全球貿易體系就構成了。

　　所有偉大的科技發(fā)現，所有先進(jìn)的技術(shù)，所有最新的成果，所有對生活質(zhì)量的探索，都可以借由這個(gè)貿易網(wǎng)絡(luò )，得到均勻的全球的分布。全球福祉最大化，然后全球的資源利用度最大化，這就是所謂的海洋模式。

　　客觀(guān)上海洋模式是發(fā)達國家所輸出的一種重要的理念，它是一種典型的推行他們的霸術(shù)的一種洗腦行為，但凡發(fā)展中國家接受了海洋模式，甘于在國際產(chǎn)業(yè)鏈里分工，試圖或妄圖通過(guò)多年的打工生涯，在產(chǎn)業(yè)鏈條里逐步提升自己的定位，最終走到產(chǎn)業(yè)鏈上端去，事實(shí)上是一個(gè)很可笑的行為。

　　原則上，發(fā)達國家會(huì )通過(guò)知識產(chǎn)權、貿易壁壘、產(chǎn)業(yè)鏈不斷的升級、核心技術(shù)的不外擴、分工時(shí)期有意識保密，以及對最先進(jìn)技術(shù)、最先進(jìn)設備的局部使用，先進(jìn)國家和落后國家分層次的技術(shù)的應用等手段，控制發(fā)展中國家得到核心技術(shù)。

　　即使發(fā)展中國家發(fā)展出整套的核心技術(shù)，也因為標準不掌握在他手上，形不成一個(gè)廣泛的銷(xiāo)售基礎，沒(méi)法完成對原有強勢產(chǎn)品的替換，以及繞過(guò)過(guò)高的整體更換成本。所以發(fā)展中國家一直將處在弱勢境界，甚至這種差距只會(huì )越拉越大。

　　所以從根本上來(lái)說(shuō)，海洋模式是一種發(fā)達國家在完成海外集成與集聚以后，完成對全球強勢資源的積累以后，為了鞏固他形成的國際秩序，所宣揚的一種奴化思想。但是當發(fā)達國家形成強大的這種海洋模式營(yíng)銷(xiāo)，并且用各種公共產(chǎn)品、和平、防務(wù)系統、貿易體系、關(guān)貿總協(xié)定、全球的碳交易、國際航運指數、貨幣供給、爭端解決等等，一些公共產(chǎn)品來(lái)維系海洋模式的時(shí)候，海洋模式看起來(lái)有它的局部合理性。

　　而且也利用，一些剛融入國際體系的新興國家給他的一些傾斜性的訂單，使得他剛一融入國際秩序，就立即得到較大的優(yōu)惠等等手法，掩蓋海洋模式的弊端，使得海洋模式在相當長(cháng)時(shí)間里面，不為很多國家所警覺(jué)。

　　再加上很多國家的經(jīng)濟學(xué)者，大多是自由市場(chǎng)理論的興奮者，而自由市場(chǎng)理論，事實(shí)上是與海洋模式的內在是高度一致的，所以這種集體無(wú)意識，集體的盲區，使得他們看不見(jiàn)海洋模式所帶來(lái)的，對一個(gè)國家在國際上發(fā)展鏈條當中的鎖閉效果，一種端位鎖定，矮化效果，只看到了可能帶來(lái)的對國家貿易體系的拉動(dòng)，對外商直接投資的帶入，和所產(chǎn)生的GDP等等，這樣一些效果。

　　而殊不知，這樣一些評價(jià)體系，這樣一些直觀(guān)效果，恰恰是為海洋模式進(jìn)行鼓吹的，是迎合于海洋模式的一種概念營(yíng)銷(xiāo)體系。所以它更多的是一種基于意識形態(tài)所形成的對全球秩序的一種鼓吹。但凡接受了海洋模式，除了在產(chǎn)業(yè)鏈里面處于中下位置，和必須不斷的通過(guò)大量的出口以形成一定的順差來(lái)形成國家盈余以外，甚至會(huì )迫使他犧牲未來(lái)，犧牲環(huán)境，去換取這種順差，來(lái)獲得國家地位的提升。

　　這種誘導效應，何嘗不是一種發(fā)達國家對發(fā)展中國家資源的絞殺和集成與集聚呢？當今天西方譴責中國重商主義的時(shí)候，中國是否回顧過(guò)，是不是海洋模式對我們有一定的誤導作用呢？

二、國家戰略之大陸模式

　　第二個(gè)模式叫大陸模式。大陸模式事實(shí)上是一個(gè)國家本身的發(fā)展模式，往往結合海洋模式共使用。大陸模式認為，當一個(gè)國家幅員比較遼闊的時(shí)候，就不應該均衡態(tài)發(fā)展，應該優(yōu)先發(fā)展部分地區，滯后發(fā)展部分地區，利用二者之間的發(fā)展差，形成一個(gè)梯級分布，這個(gè)梯級分布本身會(huì )造成貧富差，但是沒(méi)有關(guān)系，這種梯級分布本身也會(huì )形成一個(gè)戰略縱深，如果客觀(guān)地來(lái)看的話(huà)，它是一體兩面的，是這樣一種認知。

　　所以大陸模式往往用于幅員遼闊的國家，優(yōu)先來(lái)發(fā)展沿海產(chǎn)業(yè)，通過(guò)航運、港口、沿海產(chǎn)業(yè)，外向型經(jīng)濟，形成一個(gè)強大的臨海產(chǎn)業(yè)帶的隆起。然后讓腹地送資源、勞動(dòng)力出來(lái)，讓腹地自覺(jué)地形成產(chǎn)業(yè)配套，自覺(jué)地拉升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。這樣腹地的勞動(dòng)力轉移到沿海以后，獲取的利潤分配可以返回到腹地去，拉動(dòng)腹地的成長(cháng)，而沿海也解決了大工業(yè)化，密集工業(yè)化過(guò)程當中，勞動(dòng)力、資源、原材料不足等等問(wèn)題，這是一種典型的發(fā)展模式。

　　這種發(fā)展模式，事實(shí)上在很大程度上，依然是海洋模式的一個(gè)延續。雖然看似在解決一個(gè)國家發(fā)展中自然的不均衡，以形成一個(gè)有效的發(fā)展張力，從而利用二者的勢能差拉動(dòng)該國的騰飛的問(wèn)題，但是本質(zhì)上，如果大陸模式?jīng)]有很好的理念的話(huà)，自然而然的會(huì )淪為海洋模式的一種注解。

　　因為你優(yōu)先發(fā)展沿海，事實(shí)上沿海產(chǎn)業(yè)最簡(jiǎn)便、最合適做的就是國際產(chǎn)業(yè)鏈分工。因此內陸輸出勞動(dòng)力，內陸補給原材料，其實(shí)是在犧牲內陸的發(fā)展來(lái)支撐沿海的發(fā)展。在本質(zhì)上也在補貼外國的發(fā)展，補貼發(fā)達國家的發(fā)展。

　　實(shí)際上內陸的的經(jīng)濟再怎么都實(shí)現不了騰飛，雖然臨海的產(chǎn)業(yè)，當發(fā)展到一定程度，或者說(shuō)過(guò)時(shí)了以后，先進(jìn)程度落后了以后，我們再把這些淘汰的產(chǎn)業(yè)轉移到內地，沿海再繼續承接新的更高端的產(chǎn)業(yè)，內地到一定時(shí)間，也得到發(fā)展了，但是從時(shí)間軸上來(lái)看的話(huà)，這仍然是一種假想，仍然是沿海剝削內地，外國剝削沿海。

　　所以中國發(fā)展這么長(cháng)時(shí)間里面，同時(shí)使用了大陸模式和海洋模式，獲得了較大發(fā)展，但本質(zhì)上，更加強化了我們的產(chǎn)業(yè)弱勢。

三、國家戰略之山地模式

　　第三種模式就是山地模式，山地模式本質(zhì)上是一種沒(méi)有港口，內陸國家不得不采取的一種很笨拙的發(fā)展模式，就它沒(méi)有辦法優(yōu)先發(fā)展沿?；蜻吘车貛?，他沒(méi)有辦法去依賴(lài)貿易，他的物流不方便，他的原材料盡管多，但是他的原材料的價(jià)值挖掘和轉換能力較差。

　　所以天長(cháng)日久，他們干脆依著(zhù)本國所擁有的原材料，從零開(kāi)始，倔強地發(fā)展本國的重工業(yè)體系，基礎工業(yè)體系，逐步地基于重工業(yè)體系的發(fā)展，把本國的原材料、礦產(chǎn)、農業(yè)、自然資源轉換為裝備，轉換成基礎產(chǎn)品，轉換成中間體，再通過(guò)基于工業(yè)體系、重工體系，發(fā)展民用體系、輕工體系，把已經(jīng)轉換到一定程度的原材料、資源，進(jìn)一步轉換成為消費品。通過(guò)長(cháng)鏈條來(lái)提升自然資源的價(jià)值，化解因漫長(cháng)的物流帶來(lái)的成本，從而使得國家能夠得到一定的發(fā)展。

　　這看起來(lái)是最笨拙的、最無(wú)奈的一種發(fā)展模式，但是我們發(fā)現，在許多閉關(guān)鎖國的國家里面，當他無(wú)奈獲取國際上的優(yōu)勢，當他沒(méi)辦法和國際體系接軌的時(shí)候，他只好發(fā)展自有的工業(yè)體系，像前蘇聯(lián)就是典型的模式。

　　中國在閉關(guān)鎖國時(shí)期，事實(shí)上在大飛機、胰島素、裝備、重卡上面也取得了世界性的成功，這說(shuō)明什么，這說(shuō)明山地模式它本身就是一個(gè)靠得住的模式，本身是值得研究的，德國斯圖加特模式，美國丹佛模式，都是這種內陸型地方，是典型的用強行崛起，無(wú)中生有式發(fā)展，進(jìn)行硬突破所帶來(lái)的一種必然結果。

　　尤其是發(fā)展中國家，如果沒(méi)有這種山地模式式的硬突破，沒(méi)有基于對國際潮流的思考，對國際產(chǎn)業(yè)脈絡(luò )的考察，跳代地走到產(chǎn)業(yè)前面去，硬崛起式地締造自己的產(chǎn)業(yè)的話(huà)，他將一直處在國際產(chǎn)業(yè)被迫的分工階段，而只要他接受別人制定的游戲規則，只要他接受分工，就會(huì )基于分工，基于支撐體系，而被鎖定在某一個(gè)方位當中，也就永遠不能突破，每當他突破的時(shí)候，他原先的基礎就會(huì )被毀壞。

　　就好象很多代工廠(chǎng)商后來(lái)不敢創(chuàng )造品牌一樣，為什么呢，一創(chuàng )造品牌，原來(lái)的代工訂單就沒(méi)有了，但是人人都知道，如果不創(chuàng )造品牌，持續做代工是沒(méi)有出路的，臺灣富士康目前典型地處在這種尷尬當中，但是只要你創(chuàng )造品牌，你的代工訂單就會(huì )丟掉。

　　當處在兩難悖論當中，一個(gè)國家很難得下一個(gè)巨大的決心，尤其是當國家戰略，國家團結失去以后，國家優(yōu)秀政治家群體失去以后，讓一個(gè)國家下決心是非常困難的。就像今天的日本所面臨的困境，亦是如此。所以山地模式，從國家戰略的高度來(lái)看，恰恰是一個(gè)國家發(fā)展過(guò)程當中，必須需要的一種模式。

四、國家戰略之基干產(chǎn)業(yè)模式

　　第四種模式，我們把它叫基干產(chǎn)業(yè)模式，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是一個(gè)國家認為，我必須要擁有一整套基礎骨干產(chǎn)業(yè)，在芯片，生物制藥，人工智能，種子，核工業(yè)、重型發(fā)動(dòng)機，重工、新材料、半導體、軍工、裝備、特種鋼鐵、精細化工等等領(lǐng)域里面，我要有從最基礎的原材料的開(kāi)采，大宗產(chǎn)品的獲取，基礎工業(yè)產(chǎn)品的冶煉、提成、加工，我要有一整套的工藝、裝備、技術(shù)，自有技術(shù)，自有知識產(chǎn)權，并且要形成相關(guān)的裝備制造能力和工業(yè)體系。

　　但是如果按照國際產(chǎn)業(yè)鏈分工理論，一些發(fā)展中國家就不需要形成基礎骨干產(chǎn)業(yè)，這是低效和浪費的，你發(fā)展出獨立的一套，那你接受?chē)H分工干什么？但是就是這樣一個(gè)看似聰明的決定，使得發(fā)展中國家理解不了對于我本身的自然資源稟賦如何加工，如何制造出最大價(jià)值，如何以我獨有的優(yōu)勢，第二套、第三套，或第N套產(chǎn)業(yè)路徑，去輸出向國際的創(chuàng )新。

　　事實(shí)上任何人都知道，基干產(chǎn)業(yè)的拓展，不光是基干產(chǎn)業(yè)本身，你要拓展這個(gè)產(chǎn)業(yè)，你就要完成若干硬科學(xué)創(chuàng )新，基礎材料創(chuàng )新，裝備創(chuàng )新，以及基礎科研課題的創(chuàng )新。而這些硬課題的創(chuàng )新，不僅可以促進(jìn)原材料的形態(tài)的轉換，促進(jìn)第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)之間結構的優(yōu)化，促進(jìn)國家的戰略主動(dòng)性，更重要的是，這些硬課題會(huì )延伸出眾多你意想不到的軟科學(xué)應用，并形成若干種組合。

　　就像NASA，美國航天局在發(fā)射航天飛機到天上去的過(guò)程當中，產(chǎn)生了數以千計的專(zhuān)利，產(chǎn)生了這些專(zhuān)利帶出的數以萬(wàn)計的民用產(chǎn)品，包含微波爐等等。這種意外效果，恰恰是發(fā)展中國家看不到的。美國軍用技術(shù)，在大規模軍事打擊過(guò)程當中，仍然要保持各個(gè)部隊之間基礎聯(lián)系的一個(gè)需求，使得美國國防部發(fā)展出來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)的雛形，等等。

　　這樣一些硬科學(xué)創(chuàng )新，往往是有很深刻的根源的，只有一個(gè)國家想著(zhù)如何獨立自主，如何迎接一些大課題，才有可能從根本上，從高度上去立項，去形成很多大課題關(guān)注。大課題關(guān)注越多，檔次越高，幅面越寬，越有可能帶來(lái)整個(gè)國家天翻地覆的變化。

　　就好象美國目前把下一輪國家的發(fā)展，立足在對太空的探索，對火星的探索，對金星的探索，太空產(chǎn)業(yè)，宇宙產(chǎn)業(yè)，可能是下一步美國發(fā)展的一個(gè)非常大的焦點(diǎn)。與此同時(shí)，中國把下一步發(fā)展的焦點(diǎn)放在海洋上，這一高一低，一遠一近，很能說(shuō)明一些問(wèn)題。

　　當基干產(chǎn)業(yè)形成了以后，不僅很容易產(chǎn)生一些原創(chuàng )性的、源頭性的、關(guān)隘性的、關(guān)卡性的創(chuàng )新能力，而且這種創(chuàng )新能夠由高打低地來(lái)整合全球，因為只有基干產(chǎn)業(yè)技術(shù)的擁有者，才知道自己要把持哪幾個(gè)要點(diǎn)，然后把哪些板塊輸出到境外去，讓其他發(fā)展中國家、友好國家，分別在產(chǎn)業(yè)鏈上扮演遠近親疏怎樣的關(guān)系。

　　正如我們知道，美國會(huì )聯(lián)合他的北約，以及其他盟國，共同來(lái)做坦克和飛機，但是最高檔的坦克和飛機是供給自己，第二檔次的是供給英國、德國、法國，第三檔次的供給比利時(shí)、西班牙之類(lèi)的，第四檔次的才是給日本、韓國之類(lèi)的，第五檔次是給其他的外援性盟國。

　　大家都在出錢(qián)，但是得到的技術(shù)，檔次，保密級別，功能級別是完全不同的，美國很深刻地知道，按照我的遠近親疏，按照日后長(cháng)久的戰略考量，我應該給你怎樣的布局，對你進(jìn)行怎樣一個(gè)長(cháng)期防范。甚至有人認為，美國對這類(lèi)問(wèn)題思考的長(cháng)度，至少達到了一百年以上，戰略長(cháng)考的時(shí)間到了這么長(cháng)時(shí)間。

　　也因此美國這是一個(gè)國家級的秘密，擁有基干產(chǎn)業(yè)到底會(huì )導致什么，但是盡管它是個(gè)國家級的秘密，但是如果深入思考，它里面的秘密是不難發(fā)現的，只不過(guò)需要一個(gè)國家要有強大的國家動(dòng)員能力，才可能把基干產(chǎn)業(yè)拿下來(lái)。

　　縱觀(guān)全球，日本是洞悉了美國的這套秘密，開(kāi)始打造自身的基干產(chǎn)業(yè)控制力（但是因其國家縱深不夠，很多產(chǎn)業(yè)還是不完整），法國很僥幸的打造了還算拿得出手的基干產(chǎn)業(yè)，中國是因為自力更生戰略的使然性才有了比較完整的基干產(chǎn)業(yè)（可惜卡脖子點(diǎn)也不少），所以全球只有中美日法四個(gè)個(gè)國家有一整套的基干產(chǎn)業(yè)，也就是說(shuō)如果第二天醒來(lái)，除了美國以外，別的國家都消失了，只有中，日，法三國國家仍然能保證他們的經(jīng)濟是完整的，有秩序的，不會(huì )缺少太多裝備、機器和材料。

　　但是除了這些個(gè)國家以外，其他的國家原則上是沒(méi)有較為完整基礎產(chǎn)業(yè)的，所以基干產(chǎn)業(yè)本身，就是一個(gè)重大的國家戰略，可惜意識到一個(gè)國家應該締造基干產(chǎn)業(yè)的國家，少之又少。

五、國家戰略之基干產(chǎn)業(yè)+科技模式

　　第五種模式，是基干產(chǎn)業(yè)加科技模式。很多國家意識到了，光有基干產(chǎn)業(yè)，就是把原材料的開(kāi)采，原材料的初次價(jià)值轉換，制造機器的機器，母機這種能力掌握了，一個(gè)國家就有可能向別的國家輸出基本能力，做機器的機器，輸出他人不可模仿，不可超越的一些核心平臺能力。

　　但是畢竟，這些平臺能力的價(jià)值，因為他們是基礎性的，很多國家意識到，基干產(chǎn)業(yè)本身只是一種源模式，或者初級模式，粗糙模式，它不可能是個(gè)完整模式。

　　所以第五個(gè)層面，基干產(chǎn)業(yè)加科技模式，就是形成一整套知識產(chǎn)權戰略和科技體系，從最基礎的國家的自然科學(xué)、社會(huì )科學(xué)兩大體系，國家和其他國家在科技方面的交易界面，合作界面的形成。到本國的專(zhuān)利體系，科技創(chuàng )新體系，科技人才體系，科技激勵體系的形成，企業(yè)家精神的培育，學(xué)術(shù)自由的培養，創(chuàng )新能力的培養，都屬于科技模式的一個(gè)范疇。

　　一個(gè)國家如果要走科技體系，不僅這個(gè)國家的研究，研究文化，研究人員，研究環(huán)境要得到非常大的建設，而且要形成相關(guān)的立法體系、政策體系，支撐創(chuàng )新氛圍的形成，科技環(huán)境的形成，以及以國家平臺，來(lái)保障本國的知識產(chǎn)權在全球的發(fā)展應用，以及對知識產(chǎn)權在本國的消化應用。

　　科技體系使得很多國家意識到，在基干產(chǎn)業(yè)的基礎之上，如果形成幾個(gè)全球繞不過(guò)去的大產(chǎn)業(yè)鏈，形成全球繞不過(guò)去的一些專(zhuān)利網(wǎng)絡(luò )，密集地形成本國一個(gè)科技高峰，在國際貿易當中，國際產(chǎn)業(yè)的相互交換過(guò)程當中，就能立起本國的一席之地。

　　美國走的是硬科學(xué)加軟科學(xué)雙維度的道路，日本主要走的是軟科學(xué)、應用科學(xué)的道路，歐洲很多國家走的是點(diǎn)狀，按照本國形成的優(yōu)秀的學(xué)者、專(zhuān)家、科研院所，本身的稟賦，自然稟賦，能做什么做什么，隆起什么做什么，它不是一個(gè)戰略的產(chǎn)物，不是一個(gè)規劃產(chǎn)物，是一個(gè)自然的產(chǎn)物，大體形成了這么一些科技模式，這是第五種。

六、國家戰略之基干產(chǎn)業(yè)+科技+金融模式

　　第六種，在以上基礎之上，還形成了一種基干產(chǎn)業(yè)+科技模式+金融模式。很多國家意識到，如果我與各國之間，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的貿易關(guān)系，恐怕不久之后，我們國家在全球仍然不能處于有利地位，盡管有了基干產(chǎn)業(yè)，有了科技，但是你沒(méi)能參與國際金融治理，所以他國可以通過(guò)貨幣供給，原材料價(jià)格的漲跌，本國特別需要的一些稀缺資源的控制，海運的控制，以及國家稀缺的需要從國際上獲得的一些特有裝備、技術(shù)、體系、價(jià)格的控制，最終把你的貿易成果掏空。

　　所以很多國家意識到，我必須參與國際金融治理，小到我要形成我自己的國際貨幣，形成我自己的金融產(chǎn)品，大到我要參與國際金融秩序的穩定，我要形成主權基金+國際貨幣+對貿易話(huà)語(yǔ)權+對重要產(chǎn)品的定價(jià)機制的探索，等等維度，來(lái)維護我在國際上的地位。通過(guò)這么多個(gè)層次的運作，最終我們發(fā)現，一個(gè)國家在國際貿易體系當中才能處于有利地位。

　　當然，這不是簡(jiǎn)單的一個(gè)貿易體系的概念，一個(gè)國家要立得住，除了在貿易體系上立得住，還必須在軍事體系、文化、政治、外交等等多個(gè)體系上立得住，但是貿易體系是一個(gè)根本，基于這么根本，很多國家形成了自己的競爭力，比如說(shuō)軍事工業(yè)一體化運作，還有很多國家形成了基于意識形態(tài)的貿易體系，還有很多國家把意識形態(tài)、貿易、金融融合在一起，進(jìn)行意識形態(tài)式的交往，政治化的貿易，這都屬于對國家戰略的一個(gè)升華和應用。

七、國家戰略之聯(lián)盟與互補模式

　　第七個(gè)層面，很多國家意識到，即使我掌握了基干產(chǎn)業(yè)，即使我掌握了科技，即使我形成了我國家強大的金融能力，但是獨木難成林，除了少數霸權主義國家以外，大部分國家的能力是有限的，所以很多局部國家對于結盟、聯(lián)盟，形成強大的互補，地區形成一個(gè)封閉的貿易體系、文化交往體系、軍事互助體系、政治交流體系，有強大的興趣。

　　東盟十國是一個(gè)，歐盟是一個(gè)，前蘇聯(lián)是一個(gè)，美國和加拿大、墨西哥的大交易體系是一個(gè)，日本之前探索過(guò)的大東亞共榮區是一個(gè)，等等。

　　這種貿易聯(lián)盟及互補模式，事實(shí)上是國家發(fā)展到一定程度后，中、小、弱國家，發(fā)現自己打造不出完整的基干產(chǎn)業(yè)，自己也形不成強大的科技模式和金融體系以后，退而求其次，所進(jìn)行的一種基于大文化認同，地源政治的一種類(lèi)國家行為，他超出了簡(jiǎn)單國家的行為，但是只有他們構成聯(lián)盟的時(shí)候，我們才發(fā)現，他們把戰略縱深拉大了，他們拼出了一個(gè)真正意義上的強勢國家的一種版圖，能夠跟超級國家對壘博弈，這是當代國家戰略發(fā)展的一個(gè)新趨勢。

　　往下來(lái)看的話(huà)，這種合縱與連橫之道會(huì )持續進(jìn)行，以美國為首的，美國和東歐，美國和日韓，美國和環(huán)太平洋國家，美國推行的中東馬爾他之音，等等，是一種典型的合作，以美國為核心，整合國際上的所有國家聯(lián)盟或地區聯(lián)盟，他是一級化運作，強化美國霸權的鎖定，延續美國的統治期。

　　而地區的各個(gè)國家之間的局部聯(lián)盟，一方面是對國際霸權的回避，另外一方面，是想形成一種獨立的以便與其他國際經(jīng)濟體叫板，同時(shí)又能夠獲取利益，既開(kāi)放貿易，又在局部產(chǎn)品，局部產(chǎn)業(yè)上內部鎖閉式貿易，既享受?chē)H化的好，又在一定程度上克服國際化劣勢的一種首鼠兩端的一種投機性運作。

　　但是在國際體系，從所謂的G7、G8到G20尚未確立，G2，美國和中國都不承認，G3，美國、中國、歐盟模式，正在形成的過(guò)程當中來(lái)看，在G3的空白處，在G3威力不能共同到達的地方，在G3勢力不均衡的地方，出現大量的聯(lián)盟與互補型國家戰略，這是勢在必然。

八、國家戰略之國家管控模式

　　我們必須說(shuō)，它是國際戰略運作到高峰以后的佼佼者，迄今為止，只有前蘇聯(lián)和美國探索過(guò)這種偉大的國家戰略，我們一般把它叫做國家管控體系模式，建立一個(gè)單級國家，對國際秩序的控制。

　　控制全球治理，控制全球公共產(chǎn)品的給予，控制國際秩序的變化，形成單級的國際秩序的塑造，并且用軍事力量、文化力量、聯(lián)盟力量、議題力量來(lái)鎖定這種單級國際秩序，在國際秩序當中大賺其錢(qián)，極其地放大自己的利益，形成一個(gè)強者愈強的馬太效應。

　　到目前為止，我們說(shuō)這種國家管控模式的探索，絕對不是小國所為，也不是小國可以探索的。放眼全球，也只有美國、中國、俄羅斯三國，有空間，有能力，有思考和探索這種模式。

　　這種模式在于，既要設計出一種國際治理體系，國際秩序，又要通過(guò)各種手段促使這種模式得以實(shí)現，然后又要用利益輸出，公共產(chǎn)品的給予，用一打一拉的方式，使得所有國家清晰的站隊，按照遠近親疏，站到我這個(gè)體系里來(lái)，像洋蔥一樣層層地把我包裹住，然后我再不斷地通過(guò)升級，優(yōu)化，強化國家能力，輸出我國家的公共產(chǎn)品，不斷地對周邊國家進(jìn)行再洗牌、再梳理，務(wù)求我的利益最大化，務(wù)求其他國家根本在這個(gè)體系當中，沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，沒(méi)有規則的影響權，更談不上制定權。

　　所以這就要求，既要設計這套模式，又要營(yíng)造這套模式的基礎支撐，又要不斷優(yōu)化這套體系，還要想方設法延續這套體系的霸權。從根本上來(lái)說(shuō)，這里面的悖論就在于，任何一個(gè)國家，當它建立了一套國際管控體系以后，他從客觀(guān)上要延續這他管控體系的持續存在。

　　但是國際的發(fā)展，又使得一個(gè)國際真正需要的管控體系，應該是跳代的，非線(xiàn)性的，時(shí)間發(fā)展到一定程度，國際需要一個(gè)全新的、顛覆性的國際管控體系，但是當這個(gè)霸權國家輸出一套既有管控體系以后，他就沒(méi)有積極性，也不可能有能力自我顛覆。因為在舊體系破壞，新體系未建立過(guò)程當中，存在太大的變數，他的利益會(huì )受到重大的顛覆，任何國家的政治家群體，都幾乎不可能有如此強大的意志統一能力和決策能力，來(lái)制定一個(gè)國際體系的切換。

　　所以美國霸權，他的僵硬之處也在于這里。當某一個(gè)巨大的事件，以極其強大的變化來(lái)改變世界的時(shí)候，包括災難、軍事、金融事件和未來(lái)的國際貿易體系、大宗商品的供應方式等等，一些容易引發(fā)蝴蝶效應的要素出現，形成強大的剪切力的時(shí)候，你美國這套管控體系的過(guò)于僵硬，很有可能把原有國際秩序撕裂。

　　如果一旦發(fā)生這么災難性后果，那勢必要求有很多核心國家，做好接棒的準備。從目前來(lái)看，從道義高度上，從運作能力上，中國是很有可能的一個(gè)候選者，歐洲道義高度是有，但是國家組織能力有非常大的缺陷。

陸｜國家是民族發(fā)展與競爭的核心單元，也是
民族命運與發(fā)展空間的締造平臺

一、國之大事，在謀與略

　　分析了這么八個(gè)國家戰略模式以后，我們就可以看到，事實(shí)上國家戰略不管走的是哪條路，我們永遠知道，在全球來(lái)看，160多個(gè)國家地區組織，在這個(gè)地球上分布的時(shí)候，就有食物鏈高端、中端、低端，自動(dòng)找到位置，或被迫適應一個(gè)位置。

　　有些國家有戰略自覺(jué)性，他知道目前這個(gè)國家戰略不合適，但是他沒(méi)有稟賦、能力，也沒(méi)有意志力去改變。有些國家有資源，有能力，但是意識不到。有些國家是因為歷史慣性，沒(méi)法改變，一改變以后，有可能引來(lái)非常大的麻煩，所以他被鎖閉了，他的各種利益，各種能力，都和某些發(fā)達國家鎖閉在一起，他無(wú)力發(fā)動(dòng)變革。

　　凡此種種，我們看到，這就是霸術(shù)的存在，發(fā)達國家控制一些次發(fā)達國家，次發(fā)達國家依附著(zhù)發(fā)達國家，同時(shí)又控制著(zhù)若干發(fā)展中國家，若干發(fā)展中國家控制著(zhù)若干次發(fā)展中國家和落后國家，當然后者們也被發(fā)達國家和次發(fā)達國家控制，這是一個(gè)多層次的弱肉強食，多層次剝削，關(guān)系非?；靵y的一個(gè)體系。

　　在這個(gè)體系當中，如果簡(jiǎn)單地用貿易，用普世價(jià)值觀(guān)來(lái)解釋一個(gè)國家的好或壞，顯然是走不通的。事實(shí)上這就是個(gè)霸術(shù)橫行的一個(gè)體系。一個(gè)國家，如果沒(méi)有國家戰略，沒(méi)有長(cháng)考能力，沒(méi)有強大的社會(huì )資源動(dòng)員能力，沒(méi)有強大的決策能力，沒(méi)有一個(gè)政治家群體，沒(méi)有長(cháng)達百年的戰略思考，想要改變國際秩序，駕馭國際秩序，幾乎是根本不可能的一個(gè)事情。一個(gè)國家如果不能引領(lǐng)道義高度，引領(lǐng)價(jià)值觀(guān)創(chuàng )新，輸出意識形態(tài)革命，僅僅通過(guò)苦干、巧干、實(shí)干是沒(méi)有出路的。

　　所以如何在國家發(fā)展層面上面，來(lái)辨識霸術(shù)。

　　如何理解國家發(fā)展過(guò)程當中的霸術(shù)，如何理解發(fā)達國家對我施于的霸術(shù)，我如何回敬他，以及如何設計我對其他國家要輸出怎樣的霸術(shù)。還有如何理解與我博弈的若干國家，對我輸出的，對我進(jìn)行鉗制的霸術(shù)，以及我如何對這些霸術(shù)進(jìn)行回敬。

二、乘百年大計、千年大計之翼看國家戰略

　　我們還要思考，目前我在國際上的格局是這樣的，隨著(zhù)時(shí)間的推移，我在國際上能形成更新的格局嗎？基于時(shí)間考量的長(cháng)期霸術(shù)思考。

　　所以從這個(gè)角度上來(lái)看:為什么德國的威廉遺囑，一直影響到了希特勒，包括影響到了今天德國政府對國家的看法。俄羅斯的彼德遺囑，一直影響到了斯大林，對前蘇聯(lián)的一個(gè)操縱，甚至對勃列日涅夫，對托洛茨基都形成了強大的影響。日本的田中奏折，把日本對俾斯麥的學(xué)習和崇拜，一直影響到了日本今天的發(fā)展。

　　如果我們有這么一些時(shí)間長(cháng)考的認知，我們就知道，國家戰略就是一步霸術(shù)史，是有意識設計的一個(gè)體系。

　　原則上我們認為系統是不可以被設計的，系統是自然生成的，但是我們必須說(shuō)，這是個(gè)假想，是假認識，傳統上我們在系統上認為，系統的局部是可以被設計的，短時(shí)間是可以被設計的，但是長(cháng)期來(lái)講，系統是運作的產(chǎn)物，是實(shí)踐的產(chǎn)物，系統是不可以被影響的，它有內在規律，它有自己的一套生命法則，但是這是一個(gè)局部學(xué)說(shuō)，研究全球，我們就可以看到，事實(shí)上至少我們可以說(shuō)，系統是可以影響的，一個(gè)企業(yè)一年里幾乎做不了任何事，但是十年里幾乎可以做任何事。

　　一個(gè)國家十年里幾乎做不了任何事，但是一百年里幾乎可以做任何事，可以進(jìn)行長(cháng)考，可以大幅度地扭曲時(shí)間和空間，可以設計規律，可以設計系統，從根本上來(lái)說(shuō)，國際秩序就是個(gè)人工的系統，人造的智商，人工智能，它是可以被設計的。

　　一些卓越的，具有時(shí)間長(cháng)考能力的政治家群體，具有正確系統學(xué)說(shuō)的人，具有對源頭規則強烈認知的人，是可以引導明天的國際格局的生成的，盡管這個(gè)生成過(guò)程當中，有原始的設計，有根據原始設計帶出來(lái)意想不到的后果，以及對后果一些導向性的加工，但總的來(lái)講，我們至少可以說(shuō)，系統是可以被影響的，至少是可以按照一個(gè)模糊的方向，按照一個(gè)大的意圖去影響，去推進(jìn)的，盡管它不可能是嚴絲合縫的一個(gè)設計結果，但是我們又可以通過(guò)金融、軍事聯(lián)盟等手段，對超出我們預想設計的系統進(jìn)行剪切、修理、人工的調整。

　　這就像計劃經(jīng)濟一樣，是可以用人手來(lái)調的。雖然全球都在信奉市場(chǎng)經(jīng)濟，但是我們不得不說(shuō)，前蘇聯(lián)也好，今天的美國也好，每當國際秩序超出了他們的理解，超出他們的控制以后，他們總是用軍事手段，用金融手段，再把系統拉回到他們想要的，他們可控制的那個(gè)范疇里面去，這不就是計劃經(jīng)濟的手段嗎，這不就是系統設計的手段嗎？

三、基于哲學(xué)的三個(gè)層次，深度理解國家戰略

　　如何理解系統是可以設計的，這是高智商，是真正的哲學(xué)思考。哲學(xué)領(lǐng)域里面，本身并沒(méi)有絕對的東西，即使是規律，它也是分層的，必須理解這個(gè)概念。

　　哲學(xué)是分為第一哲學(xué)、第二哲學(xué)、第三哲學(xué)。第一哲學(xué)講的是宇宙，講的是五界，講的是大時(shí)空，在這樣的一個(gè)宏觀(guān)尺度上，有怎樣的規律存在，有怎樣的本質(zhì)，它的運作到底是怎么樣的，叔本華、康德，很多大哲學(xué)家，一生迷戀太空、宇宙，就是如此。

　　當然，世界還是有第二哲學(xué)的，在地球上，在某個(gè)國家里，在某個(gè)國家的某個(gè)產(chǎn)業(yè)上，有很多二級規律，我們必須說(shuō)，二級規律和一級規律是不同的，我們不能拿宇宙的規律來(lái)套二級規律，當然我們可以把這個(gè)二級規律又可以細分為二級、三級、四級、五級，我們先給它蓋一個(gè)二級就可以了，它是第二哲學(xué)，是中觀(guān)的一個(gè)概念，既不是宏觀(guān)，也不是微觀(guān)，它講的是在我們人類(lèi)可理解的，在我們人類(lèi)可理解的時(shí)間長(cháng)度和空間廣度上所存在的規律，在我們較大尺度，人類(lèi)可理解，可影響范疇里的規律和本質(zhì)。

　　最后，是第三哲學(xué)，就是在我們身邊微觀(guān)的、組織的、企業(yè)的、社區的，這個(gè)層面的規律，本民族的、本文化的一些規律，它就是微觀(guān)的，它又不同于宏觀(guān)，也不同于中觀(guān)，它就是個(gè)局部的真理。

　　所以我們既要理解全球性的、宇宙性的規律，也要理解本民族的規律，理解本地區、本產(chǎn)業(yè)的規律，最后要理解我身邊的規律，我自身的規律，多層次的理解這些，并要意識到哲學(xué)并不是像以太一樣普世地充斥在天地之間的，它是有層次的，是有內在規律和變化的，這才是一種真正的科學(xué)，不存在絕對的科學(xué)，這才是一種大的思想解放。

　　這是有關(guān)于霸術(shù)在國家戰略層面的應用。

柒｜大國尖銳競爭背后無(wú)可回避的企業(yè)
必須主動(dòng)作為——企業(yè)層面的霸術(shù)

一、企業(yè)必須主動(dòng)作為，預測未來(lái)，把情況想的深入復雜一點(diǎn)，主動(dòng)出擊，營(yíng)造在進(jìn)攻中調整自己格局的主動(dòng)性。

　　過(guò)去我們認為，一個(gè)企業(yè)就是把管理做好，把戰略做好，治理做好，人力資源做好，這個(gè)企業(yè)自然會(huì )賺錢(qián)，但是我們必須說(shuō)，這些是必要條件，而不是充分條件，事實(shí)上除了充分條件以外，還應該研究絕對條件，一個(gè)企業(yè)怎么可以戰無(wú)不勝，肯定做好，有沒(méi)有這樣一些絕對表現的存在。如果要講絕對條件，這就要上升到霸術(shù)的高度。

　　我們簡(jiǎn)單地來(lái)探索一下，一個(gè)企業(yè)怎么去擁有一些絕對條件呢。

　　首先我們認為，能否在一個(gè)國家里擁有政治資源，這就是個(gè)絕對條件，能夠影響立法，影響政策，排他性地獲得牌照，在法律制定不嚴密的部分，可以打擦邊球，可以借由一些政治獲得優(yōu)先權利，乃至于形成政商一體化的運作，這曾經(jīng)被視為腐敗滋生之地，視為東亞地區最可怕的一個(gè)毛病。

　　但是我們必須說(shuō)，從企業(yè)層面來(lái)看，這就是種絕對優(yōu)勢，我獲得了政治優(yōu)勢以后，你普通市場(chǎng)化的企業(yè)是沒(méi)法跟我比的。與此相類(lèi)似的有金融優(yōu)勢，自然資源優(yōu)勢，牌照優(yōu)勢，模式先發(fā)優(yōu)勢，地理布局優(yōu)勢，稀缺資源占有模式等等，當一個(gè)企業(yè)從這些層面獲取絕對優(yōu)勢以后，你后發(fā)企業(yè)想要戰勝這些企業(yè)，就必須在管理上付出百倍的代價(jià)，甚至客觀(guān)上來(lái)說(shuō)，如果不是前者犯巨大的錯誤的話(huà)，后發(fā)企業(yè)想要形成一個(gè)包抄是非常困難的，非常吃力的。

　　這就是一個(gè)企業(yè)，到底我們如何研究它的必要表現，充分條件和絕對條件，企業(yè)可以去獲取絕對優(yōu)勢的時(shí)候，你要不要獲取，這就有各自不同的理解。很多企業(yè)說(shuō)我要做陽(yáng)光企業(yè)，我要做守法公民，所以一些絕對條件，我不去獲取，我要持續地講誠信，讓員工看到我在誠信方面做得很好。

二、組合使用王道與霸術(shù)。

　　但是一種更理性、更客觀(guān)的態(tài)度是絕對條件，能爭取的不放棄，充分條件堅決要爭取，必要條件也不放松。我們必須理解，任何國家都有它的治理、法制、政治資源、金融資源、牌照資源、自然資源、準入管理、商務(wù)管理上的誘惑力，任何一個(gè)地區的國家，都會(huì )根據這樣一些政策配置，在國家治理里面的縫隙里，進(jìn)行一個(gè)填充型、互補型、挖掘型設計。

　　作為企業(yè)立場(chǎng)來(lái)看，這種設計無(wú)可厚非，只要你做到，隨著(zhù)國家對這些空白地帶的填補，對這些灰色地帶的界定，你有序地跟國家跳好雙人舞，當你富有余力，當你形成高過(guò)你競爭對手幾倍、幾十倍的自然資源、其他資源優(yōu)勢的積累以后，出于長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的考量，你自然會(huì )做守法公民，你自然會(huì )做運營(yíng)楷模，那就是你的王道宣傳時(shí)期，但是你之前是霸術(shù)積累資源，挖掘資源，王道宣揚優(yōu)勢，它二者是互為因果的，不是簡(jiǎn)單的一個(gè)平面關(guān)系。

　　各個(gè)國家基于現有治理條件下，各自的霸術(shù)是如何形成的呢？這是我們關(guān)注的問(wèn)題。作為發(fā)達國家，它的國家的治理縫隙較少，高度市場(chǎng)化，但是不要忘記了，他們的資本市場(chǎng)是高市盈率資本市場(chǎng)，高杠桿資本市場(chǎng)，高泡沫市場(chǎng)，所以當他在發(fā)達資本市場(chǎng)上獲取融資能力，來(lái)剪你發(fā)展中國家市場(chǎng)的羊毛，來(lái)剝削你發(fā)展中國家的發(fā)展機會(huì )的時(shí)候，你事實(shí)上是吃虧非常大的。

　　如果發(fā)展中國家的企業(yè)不基于霸術(shù)和強王道企業(yè)之間形成一個(gè)競爭格局，只是簡(jiǎn)單意義上在王道層面上與之對壘的話(huà)，恐怕是個(gè)錯誤的選擇。所以華為能夠跟國際通訊企業(yè)打成一定的平手，從根本上來(lái)看，是王道加霸術(shù)，兩手抓，兩手都要硬的產(chǎn)物，絕對不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單用王道。

　　很多人到現在對華為引入IBM的整套管理體系津津樂(lè )道，卻忘卻了華為對霸術(shù)升格運用?？梢哉f(shuō)華為對基于毛澤東所發(fā)現的霸術(shù)，毛澤東所主張的霸術(shù)的一個(gè)深刻的理解，又基于華為在國際化當中碰到的種種認識，形成了一種霸術(shù)自覺(jué)，霸術(shù)升華能力，這在中國企業(yè)里是極其罕見(jiàn)的。

　　所以華為的國際化，這才走出了中國企業(yè)一個(gè)少有的高度。

　　所以這是我們必須建立的一個(gè)基礎理解，企業(yè)要有霸術(shù)，不同國家本身就給企業(yè)提供了一個(gè)霸術(shù)空間，霸術(shù)平臺。

　　尤其國際公司，因為它大一統的文化，大一統的運作，他不是不想形成霸術(shù)，是因為要形成霸術(shù)的話(huà)，他在每個(gè)東道國都要形成一個(gè)獨特的運作，這事實(shí)上會(huì )影響他全球化運作效率的，不是他的道德水準有多高，而是霸術(shù)運作事實(shí)上對你的潛規則，對你的運作的非制度化的一套，有很高的要求，他做不到而已。

三、企業(yè)層面霸術(shù)可以從哪些方面來(lái)形成呢？

　　(一) 我們認為至少可以從13個(gè)層面來(lái)形成霸術(shù)。

　　1、第一個(gè)層面：理念

　　一個(gè)企業(yè)基于對世界的發(fā)現，基于對本國的思考，必須提出一種理念，這種理念表面上是看，是提出產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國家發(fā)展，企業(yè)管理的新看法，對人和企業(yè)價(jià)值、企業(yè)資源的一種新的認知，但從根本上來(lái)看的話(huà)，這種理念往往是這個(gè)企業(yè)的一家之言。

　　但凡這個(gè)理念經(jīng)過(guò)推廣，經(jīng)過(guò)教化，被很多人接受以后，一定是反哺回來(lái)一個(gè)最大的價(jià)值，對該企業(yè)是有極大的幫助的，否則他塑造這個(gè)理念，他就是二百五，他就是失去了他的功利性，這和企業(yè)的存在是相違背的，企業(yè)要提出自己的理論，但是就像摩爾定律一樣，他一定是基于自己的一個(gè)商道，他并不是科學(xué)意義上的一套理念。

　　2、第二個(gè)層面：理論

　　如果說(shuō)理念是點(diǎn)狀的話(huà)，理論就是體系的，經(jīng)過(guò)了梳理形成一定邏輯結構的若干理念的一個(gè)裝置，一套組合。每當把這個(gè)理論提出來(lái)，當國際認可我這套理論，我自然可以通過(guò)這套理論，來(lái)整合上下游，而且整合得不知不覺(jué)，讓對方從心底里，從戰略設計上就是自覺(jué)吻合我這套理論的，不用我去整合他，他自然會(huì )來(lái)歸屬，這就是意識形態(tài)革命。

　　但凡最先進(jìn)、最優(yōu)秀的企業(yè)，必須是能夠輸出意識形態(tài)的，而不是所謂的標準，那是低檔的表征。而這種理論，它必須要有幾個(gè)特點(diǎn)：

　　它必須是長(cháng)考的，時(shí)間長(cháng)度思考得很長(cháng)，不至于我剛開(kāi)始推這個(gè)理論，這個(gè)理論起來(lái)以后，我霸權旁落了，這個(gè)理論就是低檔的理論。

　　它必須是大空間的，經(jīng)過(guò)一輪循環(huán)以后，當這個(gè)結果反饋回來(lái)以后，我是得利者，而不至于發(fā)起革命了，革命把我推翻了。

　　它又是一個(gè)自我優(yōu)化的，當我這個(gè)理論提出來(lái)以后，被很多企業(yè)改進(jìn)應用以后，最后回到我這兒，我還能控制這個(gè)理論的走向，而不至于我發(fā)起一套理論，當這個(gè)理論經(jīng)過(guò)一圈創(chuàng )新回來(lái)以后，我自己都被異化了。

　　所以意識形態(tài)革命，并不是人人都能發(fā)起的，像IBM最近在推的智慧地球，就是典型的一個(gè)輸出對企業(yè)認知的一個(gè)理論，包含他所謂的全球整合型企業(yè)的打造，都是有意識地在輸出一整套理論。

　　蘋(píng)果公司在有意識地輸出一整套理論，乃至于形成了一套宗教體系，這都屬于我們過(guò)去沒(méi)認識到的。過(guò)去我們認為，一個(gè)企業(yè)形成一套文化很了不起，獨有的意識形態(tài)，獨有的一套作風(fēng)，和我的戰略之間形成一個(gè)雙子星座，互相輝映，支撐我的戰略，形成獨有優(yōu)勢，最終戰略乘以文化，二者之間在精神與物質(zhì)上面，在系統與意識形態(tài)上，形成一個(gè)很大的混合優(yōu)勢、調和優(yōu)勢，以至于這種競爭能力是不可以被超越，所以我們認為，基于愿景、使命、價(jià)值觀(guān)的這套體系是非常了不起的。

　　但我們今天已經(jīng)認識到，這沒(méi)什么了不起，這仍然是個(gè)二級體系，真正的文化，就是像蘋(píng)果這樣，能夠形成一套面向世界的宗教輸出般的，異化全球的文化。

　　用我之理念改造全球文化，使之成為次文化，而我成為頂級文化、異化他人的意識形態(tài)

　　以我的意識形態(tài)成為核心意識形態(tài)，他作為從屬意識形態(tài)，最終形成以我的產(chǎn)品、以我的形態(tài)、以我的理念為核心、為祭祀、為宗教理念

　　以我的不斷發(fā)布的產(chǎn)品為布道場(chǎng)，以我的產(chǎn)品與消費者的互動(dòng)為每一次的布道，以我的產(chǎn)品所蘊含的商業(yè)文化為傳教過(guò)程的一種宗教體系的打造

　　中國企業(yè)到目前為止，不能理解蘋(píng)果公司為什么這么厲害，但事實(shí)上從根本上來(lái)看，蘋(píng)果公司已經(jīng)上升到了制造宗教的高度。從全球來(lái)看，尚沒(méi)有第二個(gè)企業(yè)，擁有這種強大的能力，但是我們深信，二十一世紀，將會(huì )很多企業(yè)形成制造宗教能力，大家已經(jīng)意識到，制造宗教的重要性，所以企業(yè)文化形態(tài)，必須會(huì )上升到一個(gè)更高的高度上，是企業(yè)宗教管理。

　　一個(gè)企業(yè)宗教，對全球宗教的異化，世俗宗教的形成，在世俗宗教里面又提煉，精神宗教。蘋(píng)果是高度物化的一種商業(yè)文明，但是它又把創(chuàng )新、桀驁不馴、內在精神、挖掘自我價(jià)值等等精神層面的，人文層面的核心整理出來(lái)，成為蘋(píng)果教的核心教義。

　　這種現實(shí)宗教制造能力，情景化宗教制造能力，是傳統宗教不具備的，比之于基督教的愛(ài)，佛家的物，道教的自然，儒家的倫理等等概念，蘋(píng)果更具有殺伐性，更具有對青年人，對當代流行文化的統治力，這就是一個(gè)企業(yè)的霸術(shù)之源，理論制造能力如何。

　　3、第三個(gè)層面：體系的設計

　　你能不能設計一套新的體系，小到商業(yè)模式，大到生態(tài)鏈體系，能不能是一套新的體系，由你來(lái)定義的新的體系，并且這個(gè)體系是由你推出來(lái)的，你推動(dòng)的，你設計的。

　　三流企業(yè)去迎合到一個(gè)既有體系里面去，二流企業(yè)加入改造一個(gè)體系，但一流企業(yè)是設計一套體系出來(lái)，你能不能設計出一整套體系出來(lái)。好萊塢工業(yè)，定義了一整套體系，這是很顯然的。馬云的阿里巴巴，定義了一整套體系，這也是很顯然的。谷歌定義了一整套體系，這也是我們知道的，你能不能定義一整套體系。

　　4、第四個(gè)層面：新范式的推動(dòng)

　　除了體系以外，你能不能營(yíng)造一整套的全球范式，不僅是一個(gè)小體系，而且整個(gè)世界的交流、語(yǔ)言支撐體系，都被你改變，企業(yè)能不能改變范式。過(guò)去我們認為只有跨代的技術(shù)，整個(gè)全球平臺的轉換，才能帶來(lái)范式轉換。但是推特的出現，谷歌的出現，高盛的存在，已經(jīng)讓我們意識到，單個(gè)的企業(yè)事實(shí)上是可以推進(jìn)范式轉變的，主導范式轉變的，這是第四個(gè)霸術(shù)來(lái)源。

　　5、第五個(gè)層面：環(huán)境的制造與改變

　　我們研究的是，一個(gè)企業(yè)能不能營(yíng)造環(huán)境，能不能改變環(huán)境，能不能異化消費者，能不能形成有利于我的一種消費者教育，消費者改造，社會(huì )改造。

　　蘋(píng)果在這方面已經(jīng)做出了卓越的貢獻，我們不得不服他的氣。好萊塢工業(yè)亦是如此，異化教育消費者，奢侈品，文化產(chǎn)業(yè)，都是基于文化營(yíng)造，先改造環(huán)境，再推出產(chǎn)品，否則你的產(chǎn)品價(jià)值其實(shí)就是低。

　　過(guò)去我們老認為要獲取附加價(jià)值，用品牌拔高附加價(jià)值，但現在有種更新的做法，就是給你的消費者，給你的人群戴上一個(gè)有色眼鏡，讓他誤以為你是有價(jià)值的，這也是一種制造價(jià)值的方式。不能說(shuō)硬是我非得有價(jià)值，把價(jià)值表達出來(lái)才是制造價(jià)值，這種新的，我命令大山朝我走來(lái)，大山不朝我走來(lái)，我朝大山走去式的變換思維方式，是企業(yè)霸術(shù)的又一個(gè)來(lái)源。

　　6、第六個(gè)層面：政策的影響與推動(dòng)

　　企業(yè)能不能影響政策，能不能影響政治人物，能不能形成對全球治理的影響，參與全球治理，參與公共產(chǎn)品政策的制造，這已經(jīng)成為了一個(gè)根本，這也是很多企業(yè)獲取霸術(shù)的源泉。

　　如果你只能基于規則運作，但是我可以改造規則，甚至我可以改造規則之母，政策制造規則，我影響政策，不就給規則帶來(lái)了很多，開(kāi)了很多方便之門(mén)嗎？很多傳銷(xiāo)企業(yè)對中國的傳銷(xiāo)相關(guān)政策，為什么進(jìn)行這么不遺余力的影響呢？其本質(zhì)上都想獲取第一規則制定力，搶在時(shí)間前面喝到頭口湯。

　　7、第七個(gè)層面：供應鏈控制

　　我能不能影響改造供應鏈，我能不能打造一條供應體系。傳統上的供應鏈是基于我產(chǎn)品需要，基于我所需要的部件、原材料，去找著(zhù)合適的供應商、經(jīng)銷(xiāo)商，形成一個(gè)鏈條化的運作。

　　但是今天我們發(fā)現，我們可以設計一個(gè)更大的體系，我們可以設計一個(gè)更大規模，非得要一個(gè)巨型協(xié)作，才能完成的一個(gè)復雜運作，其實(shí)沒(méi)有任何一個(gè)供應商可以完成全部的動(dòng)作，必須要有一個(gè)超級的大統合者，大指揮者，大設計者，要形成一級供應商、二級供應商、三級供應商、四級供應商、五級供應商和集成廠(chǎng)，多層的組合關(guān)系。

　　而且這種關(guān)系必須是締造出來(lái)的，而不是自然形成的，堆積而成的，這時(shí)候就出現了很多企業(yè)，用締造供應鏈的方式，營(yíng)造自己霸術(shù)的一種可能性，一種空間。ZARA就是里面的典范。

　　8、第八個(gè)層面：產(chǎn)業(yè)鏈控制

　　一個(gè)企業(yè)發(fā)現，我不僅可以推進(jìn)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，去挖掘一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，我甚至可以整個(gè)設計一條產(chǎn)業(yè)鏈，組織一條產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)改造產(chǎn)品，改造產(chǎn)品的價(jià)值，改造產(chǎn)品與消費者的互動(dòng)，營(yíng)造政策，改造價(jià)值的交互方式，設計和推動(dòng)創(chuàng )新若干商業(yè)模式，并做很多示范，使得上下游去改變他們原先的規則，相信一些更新的更有力量的規則。

　　當然因為我在這些規則里做了提前的埋伏，最后我的價(jià)值是最大化的，等方式來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組織。所以一些真正優(yōu)秀的企業(yè)，絕對不是靠用產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足消費者需要來(lái)獲利，它一定是靠產(chǎn)業(yè)組織來(lái)獲利。

　　9、第九個(gè)層面：生態(tài)鏈控制

　　不僅我可以組織一個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至我可以組織這個(gè)產(chǎn)業(yè)存在的周邊，一個(gè)生態(tài)鏈，形成一個(gè)欣欣向榮，最大化有利于我的一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成對我產(chǎn)業(yè)鏈的包裹層、保護層、緩沖層，延續我產(chǎn)業(yè)鏈的統治力，防止我產(chǎn)業(yè)鏈被另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所革命，所推翻。

　　10、第十個(gè)層面：利益設計，分享體系

　　通過(guò)利益分享機制，利益分配機制，來(lái)不斷地挑動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)鏈里所有的參與者的斗爭和聯(lián)合，所有的斗爭和聯(lián)合的指向標都只有一個(gè)指針，那就是是否有利于我的價(jià)值最大化，如果有利于我價(jià)值最大化，我怎么挑動(dòng)他們聯(lián)合，怎么挑動(dòng)他們斗爭都是對的，反之，就是對我而言，并沒(méi)有巨大意義。

　　這就是我對利益的理解，我對利益的挑動(dòng)，我可以設計挑唆利益，調整利益的產(chǎn)生，分配利益，設計利益，包括金錢(qián)利益，包括產(chǎn)業(yè)地位利益，包括因理論、理念推廣帶來(lái)的利益，包括對他在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面再定位的利益，包括我給予他的其他若干可能性帶來(lái)的利益。

　　傳統上我們認為只有金錢(qián)才是利益，但是在大生態(tài)鏈里面，利益越來(lái)越多維，利益越多維，我影響他的幅度、層面、方式就越多，這是很顯然的一件事情。

　　11、第十一個(gè)層面：交易體系的設計

　　我能不能對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條、生態(tài)鏈條的交易進(jìn)行改變，我能不能用交易來(lái)攪動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條、生態(tài)鏈條內部的周轉。通過(guò)屢次交易的策動(dòng)和操縱，影響規律的生成，影響本質(zhì)的挖掘，最終改造原有規律，原有的生意模式。

　　但凡已經(jīng)有的生意模式和已有規律，不管是不是我締造的，客觀(guān)上來(lái)看的話(huà)要創(chuàng )新，只不過(guò)創(chuàng )新往往有兩種方式，如果原有模式是我創(chuàng )新的，我就要強化它的存在的延續期，要讓它延續時(shí)間最長(cháng)，相對穩定，所有的既得利益者都能夠瓜分更巨大的、更長(cháng)時(shí)間的利益，我會(huì )發(fā)起反變革，所有有可能推翻該體系存在的，我要消滅在萌芽狀態(tài)，持續地保持我的強者越強的一個(gè)狀態(tài)。

　　如果原有的體系不是我發(fā)明的，我不是核心利益者，我積極策動(dòng)顛覆原有體系。不管是哪一種方式，都是一種典型的交易管理行為，我通過(guò)管理所有利益相關(guān)者之間的交易界面，交易關(guān)系，從而扭曲原有規律，使得原有規律的缺陷被顯性化、丑陋化，才有可能推翻原有交易體系，延續我的統治力量，這就是關(guān)于交易的策動(dòng)。

　　12、第十二個(gè)層面：控制力的建設

　　很多大廠(chǎng)商意識到，除了我的子公司、分公司以外，我事實(shí)上應該額外地形成控制力，來(lái)控制供應鏈，控制產(chǎn)業(yè)鏈，控制生態(tài)鏈，乃至于控制整個(gè)聯(lián)盟，這種控制力本身，除了金錢(qián)，除了理念，除了道義以外，它還應該是多維的。

　　也就是說(shuō)我有長(cháng)期控制力，訂單、市場(chǎng)、模式、創(chuàng )新，這類(lèi)的控制力，我還應該有臨時(shí)控制力，根據現實(shí)情景所產(chǎn)生的臨時(shí)控制力，臨時(shí)控制力和長(cháng)期控制力形成一種奇妙的組合，維系我一直處在食物鏈頂端，延續我的控制期。

　　13、第十三個(gè)層面：信號傳遞與信號過(guò)來(lái)

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )不斷地釋放各種信號，并不是所有的競爭，所有的系統內的博弈，都要實(shí)物發(fā)生，進(jìn)行損耗，系統外之間的競爭，都要實(shí)體地發(fā)生競爭行為，才是最高檔的。

　　有時(shí)候企業(yè)通過(guò)信號的釋放，通過(guò)發(fā)布若干理念、說(shuō)法、投資計劃和發(fā)展方略、戰略，來(lái)影響競爭對手的行為。通過(guò)強有力的信號，使得競爭對手減少誤判機會(huì )，減少正面沖突，強化協(xié)作，引導他們追求以我利益為最大化指針的一定程度上的不對稱(chēng)雙贏(yíng)才是我的關(guān)鍵，企業(yè)如何進(jìn)行行業(yè)的信號管理，是企業(yè)霸術(shù)的一個(gè)重大源泉。

　　(二) 主動(dòng)構建使得自身霸術(shù)可以自如應用的妙法環(huán)境。

　　以上就是企業(yè)霸術(shù)塑造的若干重要的層次、維度。從這些維度，一個(gè)企業(yè)可以塑造霸術(shù)，可以控制產(chǎn)業(yè)，控制發(fā)展，形成陰謀論，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)里面有很多人參與這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

　　但是最終，企業(yè)假裝是其中一個(gè)平等參與者，但是所有的參與者都會(huì )莫名其妙地發(fā)現，有一些規則會(huì )稀釋某些利益，會(huì )吞噬某些利益，這個(gè)產(chǎn)業(yè)當中好像有些黑洞，但是這個(gè)黑洞所吸掉的能量，在很大程度上要被我領(lǐng)頭羊企業(yè)轉換出來(lái)，提煉出來(lái)，這就是操縱產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵。

　　如果一個(gè)企業(yè)不能夠從整個(gè)產(chǎn)業(yè)上獲得產(chǎn)業(yè)集成與集聚，外部集成與集聚，國家集成與集聚，國際集成與集聚，子公司集成與集聚，子公司股東集成與集聚，供應鏈集成與集聚，生態(tài)鏈集成與集聚，僅僅只能完成消費者集成與集聚的話(huà)，事實(shí)上他的利潤積累是薄的，是不構成一個(gè)大空間的，廣泛集成與集聚，事實(shí)上是產(chǎn)業(yè)操縱者的最基本的格局和特征，也是企業(yè)霸術(shù)研究的空間。

　　所以研究了這些以后，事實(shí)上企業(yè)霸術(shù)是有非常大的應用空間的。霸術(shù)是一種思維方式，是一種哲學(xué)，到發(fā)展中國家，我霸術(shù)的成分多，市場(chǎng)化運作的成分少，到發(fā)達國家，我霸術(shù)的成分好像比較少，市場(chǎng)化的成分多，但是一定不要忘記了，發(fā)達國家有資本家和政治精英們組成了一個(gè)超級力場(chǎng)扭曲結構是一個(gè)最大的霸術(shù)市場(chǎng)，可以用錢(qián)和關(guān)系買(mǎi)到不同段位的霸術(shù)使用權你說(shuō)牛不牛。

　　霸術(shù)是一種思考方式，即使到發(fā)達國家，到完全的市場(chǎng)化國度里面，霸術(shù)也是有非常大的運用空間的，操縱系統調整，反變革，理念營(yíng)銷(xiāo)，阻攔，阻礙競爭對手，用多種手段打擊競爭對手，異化原有的同盟，分解、瓦解原有同盟，改造原有同盟，使原有同盟傾向于我等等，手段是非常重大的。

　　所有的優(yōu)秀企業(yè)會(huì )發(fā)現，霸術(shù)上面，實(shí)在掙不到錢(qián)了，才會(huì )傾向于在市場(chǎng)化層面上掙錢(qián)，但是也絕對不存在霸術(shù)上掙不到錢(qián)的格局，充其量只是說(shuō)，在管理的不嚴格的地方，會(huì )出現另外一種方式，是管理的越不嚴格的地方，霸術(shù)本身，純霸術(shù)就能掙到錢(qián)，管理監管非常到位的地方，掙錢(qián)是用霸術(shù)滲透到市場(chǎng)經(jīng)濟里面，霸術(shù)通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟這個(gè)殼，來(lái)像提線(xiàn)木偶一樣掙錢(qián)。

　　盡管皮相、外表是通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟，但是背后操縱市場(chǎng)經(jīng)濟的仍然是背后的霸術(shù)，哪怕到再發(fā)達的國家也是如此。美國的GE、凱雷、高盛、花旗是很明顯的用霸術(shù)操縱市場(chǎng)經(jīng)濟來(lái)賺錢(qián)，但事實(shí)上縱觀(guān)世界五百強，你只能說(shuō)他的霸術(shù)藏得有多深，你絕對不能說(shuō)他沒(méi)有霸術(shù)，大企業(yè)、成功企業(yè)的霸術(shù)，事實(shí)上是非常深的，而且它是一套隱學(xué)，是不講給你我聽(tīng)的，但是你我知道，它是深刻存在的。

捌｜構建和應用以上霸術(shù)維度的五個(gè)總體方案

　　有了這么多霸術(shù)維度以后，霸術(shù)怎么形成呢？我們認為霸術(shù)至少是從四大層面進(jìn)行構建和應用形成的。

一、第一個(gè)層面：破壞型

　　就是你的競爭對手，你所在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，掌握這條產(chǎn)業(yè)線(xiàn)條的那些核心的霸主們，他們現在的霸術(shù)是什么，你能不能針對他們現有霸術(shù)的缺陷，形成一個(gè)破壞性、解構性霸術(shù)，如果他們現在連一個(gè)明顯的霸術(shù)，或者根本沒(méi)有霸術(shù)，那顯然非常好，事實(shí)上這是不可能的，只不過(guò)他的霸術(shù)沒(méi)明顯，沒(méi)高檔，這種現象往往是存在的，你用一個(gè)破壞性的霸術(shù)，以新霸術(shù)覆蓋舊霸術(shù)，既塑造了自己強大的地位，又推進(jìn)了現有這個(gè)體系檔次的提升。

　　所以塑造霸術(shù)，大家不要把它看成一個(gè)陰謀論，你把某一個(gè)地區，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的霸術(shù)形成了以后，形成了一個(gè)聯(lián)盟，形成了霸主、次霸主、霸主助手、被霸的人、奴役層等等多個(gè)層面，層層形成了利益上繳，像傳銷(xiāo)一樣，多層次格局，是造成了一定的不公平和剝削。

　　但是你把這個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)做復雜了，檔次做高了，他有極強的抵御外部侵略的能力。所以日本的綜合性商社，內部固然形成了強大的霸術(shù)，貿產(chǎn)融三大塊，復雜的本環(huán)一樣的運作，令人眼花繚亂的交叉，強大多層次的集成與集聚，但是我們必須說(shuō)，這種強大的霸術(shù)，絕對不是簡(jiǎn)單的一馬平川的，玩粗糙型的市場(chǎng)化的企業(yè)所能理解的，哪怕是強大的世界五百強，在日本綜合性商社面前，仍然討不到太多的便宜。

二、第二個(gè)層面：構建型

　　如果說(shuō)破壞型找著(zhù)原有霸主們霸術(shù)的缺陷，現在構建型就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，霸主也許他的霸術(shù)是有缺陷的，但是我能不能不去思考現有霸術(shù)的高或低，我能不能形成創(chuàng )造性的霸術(shù)，天賦異秉型的，無(wú)中生有型的，更高檔的，甚至高好幾個(gè)檔次的、跳代型的霸術(shù)，跳過(guò)幾代的積累，直接在更先進(jìn)霸術(shù)的高端，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)拉到一個(gè)更高高度上。

　　我們今天不僅要在企業(yè)層面上研究商業(yè)模式，更要到產(chǎn)業(yè)鏈高度上研究霸術(shù)，不僅要服務(wù)于一般企業(yè)，更要服務(wù)于龍頭企業(yè)，領(lǐng)頭羊企業(yè)，他們的霸術(shù)如何構建，這種服務(wù)，既是服務(wù)于企業(yè)，也是服務(wù)于國家和民族。

　　如何構建呢？一般我們認為，無(wú)外乎是長(cháng)遠的絲毫，長(cháng)考，更大空間的思考，更先進(jìn)模式的參照，其他產(chǎn)業(yè)的霸術(shù)的應用，各種基礎霸術(shù)的綜合創(chuàng )新，以及天賦神啟式的無(wú)中生有的霸術(shù)形成，這完全屬于靈感、思考。更大地來(lái)看，從操作意義上來(lái)看，完全的天降式的霸術(shù)較少，組合式創(chuàng )新，加上部分基于個(gè)人稟賦認知，組織哲學(xué)洞察的這種霸術(shù)，恐怕是更長(cháng)遠的霸術(shù)營(yíng)造。

三、第三個(gè)層面：組織智商型

　　基于組織智商打造的霸術(shù)的小步快跑式的疊進(jìn)式創(chuàng )新，我們認為這種霸術(shù)是最靠譜的，一方面是培育這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的組織智商，另外基于組織智商，小步快跑式地發(fā)現新的霸術(shù)。浙商商幫模式就是這樣發(fā)育起來(lái)的，它是基于組織智商的，也因此是較難戰勝的。

四、第四個(gè)層面：非戰略型

　　就是關(guān)注非戰略性的因素。我們之前非常關(guān)注戰略性因素，我們現在說(shuō)，非戰略性因素有沒(méi)有，霸術(shù)以外的，正常戰略以外的因素有沒(méi)有，像宗教性的東西有沒(méi)有。像免費模式之類(lèi)的東西有沒(méi)有，像類(lèi)似傳銷(xiāo)式的這種顛覆性創(chuàng )新的東西有沒(méi)有。傳統的戰略空間不關(guān)注，不屬于常規戰略范疇里的這種東西有沒(méi)有，如果有的話(huà)，我們如何把它用于霸術(shù)的構建，霸術(shù)的生成。

五、第五個(gè)層面：負戰略層面

　　就是關(guān)注負戰略產(chǎn)品，過(guò)去我們特別關(guān)注正的戰略，哪里是增長(cháng)點(diǎn)，哪里是機會(huì )，如何用戰略規劃的手法去占有，去達成那個(gè)戰略，達成這么一個(gè)商業(yè)計劃，但是還有一些東西是負戰略，所謂負的戰略，就是因為某些因素，你即使制定了戰略也做不好，做不到的。比如說(shuō)企業(yè)家或領(lǐng)導者們的心智模式對戰略的扭曲，這是負戰略。

　　現在世界上都只做正戰略，不做負戰略。正戰略就是一個(gè)企業(yè)可以選擇的發(fā)展機遇，新趨勢，正面的機會(huì )，更好的產(chǎn)品，服務(wù)方式，更多的區域，做的更好的流程和制度，等等，一切發(fā)展的，成長(cháng)的，向上的因素與機遇及支撐體系。

　　而負戰略是研究該企業(yè)為什么做不出正確的戰略，或者會(huì )扭曲對戰略的認識，或者研究為什么有些有正確的戰略規劃，但無(wú)法有效去實(shí)施。這些原因，是使得企業(yè)無(wú)法成長(cháng)的重要因素，是大多數企業(yè)不關(guān)注的因素。

　　而恰恰是這些負戰略，使得企業(yè)無(wú)法戰略性成長(cháng)。過(guò)去企業(yè)只研究哪里可以賺到錢(qián)，風(fēng)險思維告訴我們一個(gè)新的思路，研究哪里賺不到錢(qián)，哪里有風(fēng)險，然后專(zhuān)門(mén)去管理那一塊風(fēng)險，反而可以產(chǎn)生一塊利潤，負戰略越思考越有意思，在一個(gè)國度里面，解決正戰略是靠法律，管理，認識和技術(shù)，但解決負戰略就得靠心理架構。

　　正戰略就像恒星或流星，負戰略就是暗物質(zhì)，黑洞。

六、有很多因素影響著(zhù)負戰略的形成。

　　1、第一個(gè)維度：企業(yè)家或企業(yè)家群體，領(lǐng)導層對戰略的扭曲認識和操作是什么。既然有扭曲，把扭曲去掉，不就是更好的戰略管理了么，這也是個(gè)戰略建設。

　　2、第二個(gè)維度：企業(yè)集體無(wú)意識，權力結構，組織智商不足對戰略的認識和操作扭曲。

　　比如我們對多元化，對全球化，對資本運作的認知上的缺陷，往往是集體無(wú)意識的。任何一個(gè)民族，他在文化上有所長(cháng)，但必有所短，這種短往往就構成他的集體無(wú)意識。集體無(wú)意識是所有戰略的大敵，但凡在某個(gè)國度里面，就一定會(huì )形成優(yōu)勢的認識，但是也會(huì )產(chǎn)生某些整個(gè)國民都看不到的一些盲區，日本的綜合性商社很好，但日本人到現在走不出日本的瓶頸，二十年不知道該怎么發(fā)展，這種集體無(wú)意識導致的問(wèn)題。

　　3、第三個(gè)維度：就是該企業(yè)的結構型矛盾對該企業(yè)的戰略認識和操作的制約。比如治理，戰略，商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)地位，文化等等方面，在形成該系統之初就蘊含在其中的沖突和悖論。

　　我們不僅要研究一個(gè)產(chǎn)業(yè)形成怎樣的霸術(shù)，更要去研究，是不是這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面一些領(lǐng)袖思維過(guò)于狹隘和局限，所以沒(méi)能提出一個(gè)更新的、更高檔次的霸術(shù)，或者即使提出了正確的霸術(shù)，但是未能有正確的操作手法，我們怎么從負戰略層面去解構。還有是不是我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)的人有錯誤的某種集體無(wú)意識，使得我們形不成更高檔次的霸術(shù)，或者形成了霸術(shù)沒(méi)法操作。

　　像現在印度制造業(yè)，就沒(méi)法形成更高檔次的霸術(shù)，就是源于產(chǎn)業(yè)本身就充滿(mǎn)了集體無(wú)意識，整個(gè)行業(yè)，沒(méi)有一個(gè)戰略思考者，人笨，腦子不活，形不成系統思考。印度制造業(yè)，他沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)國際產(chǎn)業(yè)大循環(huán)，沒(méi)有金融認知，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)長(cháng)周期產(chǎn)業(yè)的盛衰漲跌，這樣一個(gè)大領(lǐng)導，大政治家型的企業(yè)家沒(méi)有，所以他們只看到局部，看到產(chǎn)能層面，不能進(jìn)行政治化的大思考。

　　這就構成了印度的產(chǎn)業(yè)層面的負戰略，小米，三星，富士康去印度投資就是看準了印度自己的制造起不來(lái)，但沒(méi)想到印度居然如此無(wú)賴(lài)，制造業(yè)起不來(lái)就招商，商來(lái)了就搶他們的錢(qián)（小米被硬拿走的二十幾個(gè)億美金大抵是拿不回來(lái)了）。

　　4、第四個(gè)維度：很多企業(yè)里面事實(shí)上是，很多產(chǎn)業(yè)里面有結構缺陷、法律缺陷，所以它形不成缺陷，或者形成霸術(shù)沒(méi)法操作，這些缺陷如果沒(méi)法正面彌補的話(huà)，側面怎么彌補。

　　支付寶干脆利用中國市場(chǎng)信息高度不對稱(chēng)，信用管理難的這一難題，做一個(gè)帶有綜合性解決方案氣質(zhì)的金融產(chǎn)品——支付寶，一炮而紅，這是對結構性缺陷的利用，霸術(shù)就是這么設計出來(lái)的，霸術(shù)的元素是剛才我們講的十三點(diǎn)，霸術(shù)的設計整合手法，是剛才我們講這么幾個(gè)，綜上形成了企業(yè)層面的霸術(shù)應用。

玖｜很多行業(yè)對霸術(shù)的質(zhì)樸應用、直覺(jué)式應用

　　我們可以說(shuō)，原材料企業(yè)的霸術(shù)，往往在于除了原材料的開(kāi)采以外，礦產(chǎn)企業(yè)還控制國際海運指數，控制國際航線(xiàn)，有自己的船，進(jìn)行一魚(yú)多吃，操縱國際價(jià)格的生成，操縱國際情報站，利用生產(chǎn)信息的情報獲取，進(jìn)行不對稱(chēng)博弈，永遠在博弈當中占上風(fēng)，不僅操縱價(jià)格，而且操縱情報，操縱博弈過(guò)程，定價(jià)機制的生成，定價(jià)指數的生成，影響定價(jià)指數信息的生成。

　　它是個(gè)長(cháng)線(xiàn)的埋伏，最終哪怕你一個(gè)國家打造了一個(gè)指數體系，但這個(gè)指數體系的二級體系、三級體系其實(shí)都是他在操縱，所以你得到的結果和大礦商是一致的，最后這些礦商還進(jìn)行時(shí)間維度的操作，他知道鋼鐵你使用高峰會(huì )過(guò)去，你下一個(gè)使用高峰是什么，下下個(gè)使用高峰是什么，他進(jìn)行時(shí)間函數上的布局，最終能夠長(cháng)期剝削你，這是他的霸術(shù)。

　　生產(chǎn)型企業(yè)，對發(fā)展中國家的剝削，往往是通過(guò)形成一個(gè)強大的裝備制造能力，屢次把只進(jìn)步了一點(diǎn)點(diǎn)，只改進(jìn)了一點(diǎn)點(diǎn)的產(chǎn)能，賣(mài)給發(fā)展中國家，賣(mài)給發(fā)展中國家相互競爭的若干廠(chǎng)家之間，用裝備微妙的產(chǎn)能差、技術(shù)差，挑動(dòng)發(fā)展中國家的制造商之間的競爭，再使得廠(chǎng)商不得不找他來(lái)買(mǎi)更新一代的技術(shù)等等循環(huán)往復，這樣他就可以一代機器。

　　只要做微小的幾十次、幾百次創(chuàng )新，就可以作為一代新產(chǎn)品，一代又一代地賣(mài)給該國生產(chǎn)廠(chǎng)，這種技術(shù)的小步快跑式的進(jìn)步是最害人的，他沒(méi)有革命性的進(jìn)步，他只有改良性的進(jìn)步，但是在制造過(guò)程當中，這種改良性的制造，也會(huì )形成一定的成本優(yōu)勢，就會(huì )壓迫制造商，不斷地再去找這些先進(jìn)制造企業(yè)買(mǎi)裝備。

　　所有的積累都買(mǎi)了裝備了，沉默成本無(wú)限高，只要賺了錢(qián)就買(mǎi)新的裝備，這個(gè)裝備的升級是無(wú)止境的，但事實(shí)上他又沒(méi)有什么革命性的升級，就不斷地進(jìn)行局部?jì)?yōu)化，這種剝削是發(fā)展中國家看不到的，只有一個(gè)長(cháng)時(shí)間維度的長(cháng)考，才能看見(jiàn)，原來(lái)發(fā)展中國家對我們是這種剝削手法，是制造業(yè)企業(yè)常用的一種方式。

　　而農業(yè)產(chǎn)業(yè)，就采用的是國際大供應鏈，國際大產(chǎn)業(yè)鏈，貿易海運，價(jià)格生成機制，以及國際農產(chǎn)品期貨，若干維度的大調整，大操縱，所以ABCD四大糧商，能夠操縱國際農業(yè)體系，就是這個(gè)由來(lái)。

　　當然高科技企業(yè)，往往是用IP戰略，知識產(chǎn)權戰略，形成對他產(chǎn)品高密度、高重合度的保護，甚至一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，形成幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)個(gè)新型專(zhuān)利、創(chuàng )新專(zhuān)利、應用專(zhuān)利的多層次保護，使得發(fā)展中國家繞不過(guò)去，必須要向他繳費的時(shí)候，高通在這方面就是個(gè)很典型的例子。

　　當然客觀(guān)上來(lái)看的話(huà)，最優(yōu)秀的高科技企業(yè)的霸術(shù)，往往是最了不起的，英特爾用時(shí)間來(lái)操縱整個(gè)產(chǎn)業(yè)，既操縱產(chǎn)業(yè)節奏，也操縱每一次產(chǎn)業(yè)的下游洗牌，等等。

　　這種霸術(shù)的應用，事實(shí)上是十分深入而廣泛的，過(guò)去往往被我們看成是企業(yè)家個(gè)人魅力的應用，企業(yè)無(wú)意中所為，不屬于戰略研究的正常范疇，戰略只研究真正意義上的、通俗意義上、傳統意義上的戰略，這種做法必須被我們摒棄了。

　　我們必須看到，企業(yè)的唱念做打、起立作行，都是它的戰略空間，當今企業(yè)的社會(huì )性、整合性非常強大。

　　1、企業(yè)家的外部交往；

　　2、企業(yè)家向社會(huì )影響的發(fā)布；

　　3、企業(yè)與社會(huì )的互動(dòng)；

　　4、企業(yè)在全球的布局；

　　5、企業(yè)與政治人物的互動(dòng)；

　　6、企業(yè)意識形態(tài)的輸出；

　　7、企業(yè)聯(lián)盟的打造；

　　8、企業(yè)新產(chǎn)品新技術(shù)投放社會(huì )的節奏；

　　9、企業(yè)對待環(huán)保、對待低碳的態(tài)度；

　　10、企業(yè)與各個(gè)國家之間的交往；

　　11、企業(yè)對國際化的理解和實(shí)際操作；

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　　都屬于它的戰略范疇，不再有簡(jiǎn)單意義上，原有確定產(chǎn)品，確定市場(chǎng)，確定消費者，和確定價(jià)值交付方式，以及資源配置是唯一的戰略空間的這么一個(gè)狹隘理解，必須更廣泛、更生動(dòng)地來(lái)理解戰略。

拾｜用透視眼看世界，發(fā)現霸術(shù)的存在和呼吸面

一、霸術(shù)普遍而深入存在于世界上，像極了陽(yáng)光、空氣、水。

　　不管西方如何吹牛制度化，我們依然認識到了，西方最發(fā)達的企業(yè)，仍然都是靠魅力型企業(yè)，為什么要靠魅力型企業(yè)，魅力型企業(yè)有強大的政治動(dòng)員能力，政策締造能力，優(yōu)勢締造能力，資源動(dòng)員能力和整個(gè)集團的霸術(shù)設計能力。

　　舍此之外，沒(méi)有這個(gè)能力的，撒切爾夫人在81年開(kāi)始所做的變革，從本質(zhì)上，就是一個(gè)霸術(shù)設計，后來(lái)的梅杰為什么跟不上，梅杰不是一個(gè)霸術(shù)設計型領(lǐng)導，里根的霸術(shù)設計，克林頓的霸術(shù)設計，普京總統的霸術(shù)設計，從根本上來(lái)看，一個(gè)企業(yè)事實(shí)上必須理解到，在企業(yè)運作層面上，系統設計層面上，霸術(shù)應用層面上，這三個(gè)層面，企業(yè)都可以同時(shí)獲取價(jià)值，只有頂端優(yōu)勢被堵死了以后，企業(yè)才會(huì )退而求其次，沒(méi)有主動(dòng)退而求其次的，這事實(shí)上是對發(fā)展機遇的一個(gè)浪費。

　　我們說(shuō)在中國企業(yè)存在吃了中國的虧，不得不被中國原產(chǎn)地印象所束縛，不得不被中國員工素質(zhì)和中國管理所妨害，但是反過(guò)來(lái)，他要分享中國紅利。如何分享中國紅利呢？

　　中國發(fā)展過(guò)程當中的一些特色，一些特點(diǎn)，本身就是中國紅利，你必須去享受這些中國紅利，分享這些中國紅利，不要反過(guò)來(lái)繞過(guò)這些中國紅利，不理這些中國紅利，那你就沒(méi)能做到充分擁抱中國。

　　如果一個(gè)企業(yè)，在每一個(gè)階段，都不能把發(fā)展機遇最大化，形成很強大的利潤積累的話(huà)，他事實(shí)上對外的征服，對外的重大冒險活動(dòng)，就沒(méi)法進(jìn)行。他沒(méi)法用大的投資和發(fā)展，形成強大的優(yōu)勢積累。

　　所以一個(gè)企業(yè)，小時(shí)候要白手起家，空手套白狼，再發(fā)展一點(diǎn)，要以小搏大，再大一點(diǎn)，要以大搏大，最大了以后要以大搏小，超級企業(yè)這四種形態(tài)同時(shí)存在，該獲取的利潤，該投的機要形成肥大的一個(gè)脂肪積累，在該冒險，該燒錢(qián)的部分來(lái)燒這些脂肪，形成肌肉的生成，正常的錢(qián)也賺，不正常的錢(qián)也賺，偶然的錢(qián)也賺，必然的錢(qián)也賺，才能形成一個(gè)強大的企業(yè)運作。

　　一些企業(yè)，在把臺底下的，臺面以下的霸術(shù)層面運作好以后，對外宣稱(chēng)我在做王道，我在做管理，所以我們反過(guò)來(lái)解讀他們的時(shí)候，我們順著(zhù)他們的王道解讀一遍，對的，你的王道做得不錯，但是我們必須要思考到，他們在霸術(shù)上是怎么用的，必須用火眼金睛去偵測他們的霸術(shù)，你霸術(shù)到底是怎么樣的，所以研究企業(yè)，不要再僅僅研究他露出冰山以上的1/8，更要研究他冰山之下的7/8，更要研究冰山之下的，冰山與大海之間的互動(dòng)關(guān)系。

　　這樣的一個(gè)認知，才是活的，這也是下一步中國企業(yè)走向國際，央企面臨央企威脅論的時(shí)候，如何與國際互動(dòng)，中國民企怎么走向國際，中國經(jīng)濟怎么和國際互動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵。理解國家層面的霸術(shù)，理解企業(yè)層面的霸術(shù)，更要形成霸術(shù)的學(xué)習能力、認識能力、設計能力、改造能力、優(yōu)化能力、實(shí)現能力，這是未來(lái)企業(yè)的新能力，如果說(shuō)之前，戰略能力、治理能力、組織能力、人力資源管理能力、審計能力，是企業(yè)的重要能力的話(huà)，核心能力、絕對能力是這些，他是從檔次上是不同的，層面上是不同的。

　　所以決戰總在開(kāi)戰前，顯性總在隱性下，隱性地操縱，決戰之前的操縱，系統背后的操作，才是決定一切的根本，所以真正的下一步，二十一世紀的職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在龍頭企業(yè)里，央企里面，大國企，帶頭型企業(yè)里面的職業(yè)經(jīng)理人，必須深刻認識到這一點(diǎn)。

　　反過(guò)來(lái)說(shuō)，哪怕是在一個(gè)小企業(yè)里面，它也有一個(gè)霸術(shù)的應用，大企業(yè)，大產(chǎn)業(yè)鏈鏈主有個(gè)霸術(shù)應用空間，小企業(yè)也有它自己可影響的范圍，野百合也有它的春天，小企業(yè)也有它的微觀(guān)環(huán)境營(yíng)造。

　　理解霸術(shù)的應用，不僅對大企業(yè)非常重要，也對小企業(yè)站哪個(gè)隊，跟哪派人有重大影響，根據不同的大佬們的霸術(shù)，看看誰(shuí)有前途，跟誰(shuí)，這何嘗不是對霸術(shù)的高端應用呢？

　　很令人遺撼的是，每次孤傲、熱血的項羽，總是會(huì )敗給有些流氓、老謀深算的劉邦，世界總是由劉邦們來(lái)推動(dòng)，然后由項羽們在臺前表演，青年人總是用熱血來(lái)崇拜項羽們，但是歷史總是由劉邦們來(lái)寫(xiě)就，所以如何理解霸術(shù)，如何理解王道，是我們時(shí)代的一個(gè)重大思考。

二、各地政府組織的鏈長(cháng)制是對大國競爭戰略中國企，民企融合應對大國競爭，以雙循環(huán)獲得制空權，以雙碳占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)主動(dòng)性，以陽(yáng)謀駕馭制約和對沖競爭惡性影響的一次重要探索與創(chuàng )新。

　　(一) 國資委在本地鏈長(cháng)制運作中的新角色：

　　1、如何通過(guò)國資布局梳理，全面掌握本區域產(chǎn)業(yè)鏈現狀；

　　2、保障重點(diǎn)企業(yè)和配套產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的持續穩定發(fā)展；

　　3、如何調研梳理產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展現狀；

　　4、研究鏈主候選企業(yè)，推動(dòng)鏈主做強，推動(dòng)鏈主專(zhuān)項改革。

　　(二) 國資委重點(diǎn)服務(wù)于鏈主：

　　1、配合“鏈長(cháng)”全面掌握產(chǎn)業(yè)鏈重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)項目、重點(diǎn)平臺、關(guān)鍵共性技術(shù)、制約瓶頸等情況；

　　2、配合“鏈長(cháng)”，通過(guò)創(chuàng )新驅動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的升級，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈向高端化的方向發(fā)展；

　　3、研究制定做優(yōu)做強做大產(chǎn)業(yè)鏈工作計劃；

　　4、重點(diǎn)推進(jìn)鏈主及產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)國企深化改革，差異化授權，中長(cháng)期激勵，職業(yè)經(jīng)理人改革，融資與資產(chǎn)重組，人才引進(jìn)、招商引資、項目建設、技術(shù)創(chuàng )新，免責容錯等重大事項，協(xié)調解決企業(yè)管理提升方面的重大困難問(wèn)題；

　　5、重點(diǎn)促進(jìn)鏈主在解決歷史遺留問(wèn)題，資產(chǎn)與債務(wù)重組，上市公司打造，融資，并購，基金組建，混改等方面的工作推進(jìn)。

　　(三) 鏈主的新作為與新突破：

　　1、如何配合“鏈長(cháng)”研究制定支持各產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的政策措施；

　　2、鏈主牽頭服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈打造，作為可靠的抓手，上接政府，橫聯(lián)資與科技，下聯(lián)供應鏈與合作伙伴，外拓各種產(chǎn)業(yè)服務(wù)與促進(jìn)機構；

　　3、用人造經(jīng)濟的手法締造產(chǎn)業(yè)高地，核心與龍頭企業(yè)的出現；

　　4、注重由市場(chǎng)自發(fā)形成的，能夠協(xié)調產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)節點(diǎn)的各種交易和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的市場(chǎng)化參與；

　　5、鏈主促進(jìn)和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈聚合，產(chǎn)業(yè)鏈競爭力提升；

　　6、鏈主如何配合“鏈長(cháng)”掛扣起供應鏈、信息鏈、采購鏈、服務(wù)鏈、人才鏈、資金鏈等多個(gè)鏈條，引導政府管理思路從零散點(diǎn)狀向系統鏈狀轉變，更加重視產(chǎn)業(yè)生態(tài)，并以此打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群，引導產(chǎn)業(yè)鏈長(cháng)遠健康發(fā)展；

　　7、在“鏈長(cháng)制”中扮演“鏈主”角色的國企，下一步如何發(fā)揮更大突破作用、引領(lǐng)作用、帶動(dòng)作用、串聯(lián)作用、聚合作用。

　　(四) 國資委圍繞鏈長(cháng)制的新運作與新貢獻：

　　1、如何利用國資監管優(yōu)勢，配合“鏈長(cháng)”厘清與“鏈主”的產(chǎn)業(yè)鏈責任邊界；

　　2、建立產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展日常調度通報機制，加強工作協(xié)調，細化工作舉措，形成工作合力；

　　3、國資委如何形成與工信、發(fā)改、招商、科技、財政等部門(mén)的橫向協(xié)同與工作會(huì )商集中；

　　4、如何圍繞鏈長(cháng)制，推進(jìn)差異化授權與管理，差異化改革與資源配置；

　　5、圍繞鏈長(cháng)制工作及鏈主企業(yè)作為的專(zhuān)項考核與監督，特殊事項決策機制，個(gè)性化考核與評價(jià)機制。

寫(xiě)給未來(lái)的話(huà)

　　我們要深入研究王道與霸術(shù)的運行，尤其是霸術(shù)的來(lái)源、表現形式和特點(diǎn)，國家與企業(yè)層面的霸術(shù)透視，從而清晰，自覺(jué)的統攬集團戰略層面的王道與霸術(shù)的內涵及其構建方法。這種理論上的探討系統地揭示和解剖了大型企業(yè)成功的本質(zhì)路徑，很多壯志待酬的企業(yè)甚至可以找到其身上的某種影子。

　　中國的繁多的產(chǎn)業(yè)鏈鏈主們，行業(yè)協(xié)會(huì )的管理者們，論壇與峰會(huì )的組織者們，聯(lián)盟的驅動(dòng)者，身邊聚集著(zhù)各種小生態(tài)圈的巨系統管理者們，王道與霸術(shù)的道德壓力和現實(shí)沖突從來(lái)沒(méi)有像今天這樣尖銳，陽(yáng)謀與陰謀的產(chǎn)業(yè)化應用，謀略化武器化乃至管理系統化從未像今天這樣堂而皇之，該是我們發(fā)生轉變的時(shí)候，全面調整我們的價(jià)值觀(guān)世界的時(shí)候了。

　　我們今天需要重新書(shū)寫(xiě)企業(yè)級孫子兵法，企業(yè)家《君王論》，企業(yè)級《不對稱(chēng)戰略影響的世界》。

　　我們深信，王道+霸術(shù)，陽(yáng)謀+陰謀這樣一種綜合理論和實(shí)踐的強有力揭示，將為中國企業(yè)，乃至整個(gè)中國商業(yè)經(jīng)濟系統的演進(jìn)和蛻化產(chǎn)生不可估量的影響！

　　我們呼吁，不論是中國企業(yè)，還是中國企業(yè)的企業(yè)家們，一定要放眼于中國乃至世界范圍內的復雜的商業(yè)經(jīng)濟系統，一定要去窺探那些跨國領(lǐng)袖企業(yè)的獨領(lǐng)風(fēng)騷之道，一定要透過(guò)表象去揭示巨型企業(yè)稱(chēng)王稱(chēng)霸的實(shí)質(zhì)！

　　大國高烈度競爭最艱苦的時(shí)刻還在后面，最需要我們企業(yè)上的地方還在不斷涌現，需要我們涌現一批企業(yè)界的商戰高手，尤其是在大國競爭戰略，大國積極參與全球治理，促進(jìn)國家間構成更為開(kāi)放的多邊主義的道義高地之戰中，注定在苦戰的前期很艱苦——直到競爭拐點(diǎn)出現之前，一直需要東方大國高高擎起旗幟和火炬，一直堅持，直到人心向背，正義力量和第三世界為核心的超大陣營(yíng)自發(fā)形成正義的鐵流與颶風(fēng)。

　　在東方大國擎起旗幟堅持斗爭的歲月里，不僅需要各種企業(yè)的站位和自覺(jué)共振，還要努力保障國家競爭力和高水平開(kāi)放，高水平合作。

　　而王道與霸術(shù)，陽(yáng)謀與陰謀在其中的應用，那就譜寫(xiě)怎樣波瀾壯闊的丹心與鐵血之歌，將何等波瀾壯闊的改寫(xiě)歷史頑固的自我重復。

　　唯有如此，方能真正締造一個(gè)崛起于苦難和斗爭的百煉成鋼式新格局，更行穩致遠的新長(cháng)征跋涉者。

【全文完】