數字化尤其需要集團管控

　　在數字化背景下，各種因素的變化使得集團管控更加受到重視。

　　一、資本結構變化。不再是單一資本起作用，智力資本、人力資本、制度資本都在起作用，因此需要有一種調和機制，把各種資本揉合在一起。

　　二、權力結構的變化。基層創(chuàng )新力、大數據洞察力、合作伙伴影響力、新模式領(lǐng)導力、輿論與社會(huì )思潮帶動(dòng)力，多種權力共同作用。

　　三、組織架構變化。組織架構變化意味著(zhù)新型組織帶來(lái)的組織規則的創(chuàng )新化，組織規則對員工原有心智模式的沖擊。美國前總統里根說(shuō)：“太平洋上，柏林墻上，所有的阻攔都阻攔不了向往自由的心?！奔热欢家划惢?，何不到一個(gè)能被良性異化的地方去，異化后也會(huì )隨環(huán)境變化適應這種異化。

　　四、集團的數字化變革。

　　1、因機遇碎片化、需求個(gè)性化、長(cháng)尾效應發(fā)力、基層創(chuàng )新力崛起而帶來(lái)自身自下而上的若干力量，集團要去適應這些力量；

　　2、集團邊界被突破，產(chǎn)權被打破，員工概念日漸模糊，組織架構突破，不再是金字塔化的實(shí)體，企業(yè)和社會(huì )奇怪的揉合在一起，這就好像日韓企業(yè)下的NGO組織；

　　3、資產(chǎn)概念泛化，流程制度被突破，進(jìn)而帶來(lái)集團運作模式的重構。集團價(jià)值產(chǎn)生變化，影響產(chǎn)業(yè)重構，進(jìn)而直接帶來(lái)集團績(jì)效變化，即原來(lái)是由上而下的壓力、價(jià)值注入、產(chǎn)業(yè)板塊自身的績(jì)效三個(gè)方面構成了集團績(jì)效，而在新的情況下社會(huì )經(jīng)營(yíng)、創(chuàng )新、內部創(chuàng )業(yè)都將帶來(lái)巨大的集團績(jì)效。

集團管控體系的設計

　　華彩認為，基于環(huán)境與機遇差異；出資人意圖與風(fēng)險承受水平差異；全資、控股、參股等出資及治理狀態(tài)差異；母公司對不同產(chǎn)業(yè)板塊價(jià)值關(guān)注點(diǎn)的差異；產(chǎn)業(yè)板塊的屬性差異（自然屬性和賦予屬性）；不同產(chǎn)業(yè)板塊的管理成熟度差異；不同板塊對集團價(jià)值貢獻差異；可設計出雞尾酒式管控模型。雞尾酒式管控是治理、控制、協(xié)同、宏觀(guān)管理。我們把傳統控制中的協(xié)同拿出來(lái)，它是個(gè)最基本的“骨架”，最重要的是動(dòng)態(tài)管控，因為這是立論基礎。

　　一、集團要根據出資比例與治理的不同，設計好數字化治理模式。

　子公司的出資形態(tài)包括絕對控股、相對控股、合資、參股、托管。在不同形態(tài)里面怎樣委派董事、監事、高級管理人員，如何保證和約束權力，都要通過(guò)治理模式來(lái)實(shí)現。數字化管控下的數字化治理，是把內部創(chuàng )業(yè)、對子公司的新型管理、對新業(yè)態(tài)的管理、新型激勵手法都考慮在內的。包括子公司中有些是要獲得期權，有些是要獲得期股；有些是混合所有制，有些是內部創(chuàng )業(yè)投資制度；不同的業(yè)態(tài)投資，不同的激勵機制等。

　　二、不同子公司的產(chǎn)業(yè)屬性不同，產(chǎn)業(yè)屬性包含兩種：

　　1、自然屬性：比如地產(chǎn)板塊天然就有準金融屬性；

　　2、賦予屬性：但是對有些集團來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)板塊就是一個(gè)短期財務(wù)投入。

　　三、集團公司決定產(chǎn)業(yè)板塊的戰略。

　　集團公司賦予子公司戰略角色后，如果子公司不愿意執行，這種情況下，集團公司就要運用控制模式，讓子公司“帶著(zhù)鐐銬跳舞”，而“鐐銬”取決于自然屬性與賦予屬性之間的一致性。將協(xié)同與控制并列，目的是為了解決不同產(chǎn)業(yè)板塊的橫向問(wèn)題，是戰略性協(xié)同，是集團公司的指定協(xié)同、靶向協(xié)同，子公司的響應式協(xié)同。

　　既然各子公司對集團的價(jià)值貢獻不同，那就要把價(jià)值貢獻極端化，要從利潤板塊里獲得最大化利潤，要從現金流板塊里獲得最大化現金流，以及在不同板塊間促使形成一個(gè)好的關(guān)系。宏觀(guān)管理，重在遠見(jiàn)、未來(lái)、數據以及平臺的控制力。例如，Google在研究智能汽車(chē)，亞馬遜在研究無(wú)人機送貨，而家電企業(yè)還在研究冰箱里如何放更多的牛奶。

動(dòng)態(tài)化調整是關(guān)鍵

　　數字化的集團運作使得集團管控必須要進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調整，即基于動(dòng)態(tài)管控模型，適應去中心化，打造有設計的失控，適應混合所有制帶來(lái)的問(wèn)題，解決產(chǎn)業(yè)重構帶來(lái)的問(wèn)題，解決延伸到供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的問(wèn)題；解決高風(fēng)險化運營(yíng)問(wèn)題，解決經(jīng)營(yíng)計劃和預算頻繁調整帶來(lái)的沖擊；解決組織架構和流程制度頻繁調整帶來(lái)的沖擊，解決運營(yíng)模式、商業(yè)模式變動(dòng)帶來(lái)的沖擊，解決精益管理問(wèn)題。動(dòng)態(tài)環(huán)境對管控提出了各種新的要求，而管控體系的設計就是為了從動(dòng)態(tài)組織、動(dòng)態(tài)人力資源、動(dòng)態(tài)平臺、動(dòng)態(tài)機制這四個(gè)維度進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調和。

　　一、動(dòng)態(tài)組織管理是為了解決組織架構創(chuàng )新不足、學(xué)習能力欠缺、對外部資源協(xié)調能力弱、對社會(huì )的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗缺乏、創(chuàng )造力缺乏等問(wèn)題。

　　二、動(dòng)態(tài)人力資源管理是指用人才繁衍管理、人力資源價(jià)值管理、人才復制與團隊復制、虛擬人力資源管理，解決新業(yè)務(wù)。

　　三、動(dòng)態(tài)平臺是指數字化平臺、大數據平臺、內部創(chuàng )業(yè)平臺、橫向協(xié)作平臺、聯(lián)盟平臺、供應鏈平臺等，還有委員會(huì )、跨部門(mén)小組、內部服務(wù)與協(xié)同組織等特殊組織也都可視為一種平臺，當然，動(dòng)態(tài)平臺也需要管理和不斷地優(yōu)化。

　　四、動(dòng)態(tài)機制＝制度流程＋責任人＋觸發(fā)點(diǎn)＋起點(diǎn)事項＋相關(guān)會(huì )議＋行政行為＋過(guò)程管理＋結果管理＋獎懲管理，綜合成為一個(gè)連貫行為包。動(dòng)態(tài)機制是使得職能得以高效運轉的機制，包括戰略規劃機制；經(jīng)營(yíng)計劃、預算機制；投融資、會(huì )議及報告機制；資產(chǎn)與股權管理機制；供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈管理機制等。

天人合一的動(dòng)態(tài)化集團管控

　　數字化轉型過(guò)程中，企業(yè)面臨新舊沖突，既要有組織的失控，又要會(huì )在失控中再組織。這種根據企業(yè)的基本狀況設計出一個(gè)框架，然后根據企業(yè)面臨的各種沖擊固化組織流程制度，對難以覆蓋的局面，不斷地調整的做法，就是一種新型的動(dòng)態(tài)化集團管控。

　　此外，需要強調的是，所謂天人合一的集團管控體系，即在數字化的集團管控體系設計中，體系的邏輯和真實(shí)世界的邏輯保持一致。天人合一既是在表達我心即宇宙，宇宙即我心的唯心主義，也是在表達微觀(guān)對宏觀(guān)的投射，個(gè)體對時(shí)代命運的反應。時(shí)代發(fā)生變化，系統發(fā)生變化，社會(huì )發(fā)生變化，在企業(yè)層面也要做出反應。不要把靜態(tài)加動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單的視為一種調和，事實(shí)上所有的動(dòng)態(tài)慢慢地會(huì )被靜態(tài)收編一部分，靜態(tài)也會(huì )有一些不適應地轉到動(dòng)態(tài)當中去，這是一個(gè)變化的過(guò)程。