文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

引言

　　2月16日，中央領(lǐng)導在《求是》雜志發(fā)表《當前經(jīng)濟工作的幾個(gè)重大問(wèn)題》一文，其中涉及國企的內容如下：“深化國資國企改革，提高國企核心競爭力。國企改革三年行動(dòng)已見(jiàn)成效，要根據形勢變化，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點(diǎn)，謀劃新一輪深化國有企業(yè)改革行動(dòng)方案。我國經(jīng)營(yíng)性國有資產(chǎn)規模大，一些企業(yè)資產(chǎn)收益率不高、創(chuàng )新能力不足，同國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大、發(fā)揮國有經(jīng)濟戰略支撐作用的要求不相適應。要堅持分類(lèi)改革方向，處理好國企經(jīng)濟責任和社會(huì )責任關(guān)系，健全以管資本為主的國資管理體制，發(fā)揮國有資本投資運營(yíng)公司作用，以市場(chǎng)化方式推進(jìn)國企整合重組，打造一批創(chuàng )新型國有企業(yè)。要完善中國特色國有企業(yè)現代公司治理，真正按市場(chǎng)化機制運營(yíng)，加快建設世界一流企業(yè)”。

　　文章提出來(lái)既要把國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，又要把國有資本做強做優(yōu)做大，這樣一來(lái)就把國有資產(chǎn)投資運營(yíng)公司的作用推到了一個(gè)全新階段和格局，突顯出國有資本的布局管理，形態(tài)管理，功能管理的重要性。

　　文章強調要健全以管資本為主的國資管理體制，發(fā)揮國有資本投資運營(yíng)公司的作用。換言之，是對國有資本投資公司未來(lái)所發(fā)揮的功能，所起到的引領(lǐng)，所帶動(dòng)的鏈條，所驅動(dòng)的科創(chuàng )，所促進(jìn)的高質(zhì)量，所支撐的中國式現代化，在新時(shí)代格局下要再布局，再出發(fā)，勇?lián)碌暮诵墓δ埽?/p>

　　同時(shí)，我們必須看到很多地方國資系統對于兩類(lèi)公司的重視程度，組建的力度，運作的高度是不足的，甚至是個(gè)短板，很多地方搞國有資本投資運營(yíng)公司就是穿新鞋走老路——等于又組建了一個(gè)新的融資能力更強，資產(chǎn)更優(yōu)的投融資平臺。

　　當然，也有干的很有聲有色的，比如浙江不僅在省市兩級都組建國有資本投資運營(yíng)公司，更悍然將全省十三家國有資本運營(yíng)公司打造成一個(gè)高度協(xié)作的聯(lián)盟（省國有資本運營(yíng)公司牽頭）。深圳、合肥、成都、珠海、青島、無(wú)錫的國有資本運營(yíng)公司已經(jīng)被喚作“城市投行”名聞遐邇久矣。

　　國有資本運營(yíng)公司的核心要義是平臺化機制化盤(pán)活、轉化，組合全域國有資本（本地的國有企業(yè)、財政資源、金融資源、自然資源、行政資源、智力資本、產(chǎn)業(yè)資本、政治資本），使之證券化、資本化、流動(dòng)化、配置化。

　　國有資本投資公司的核心要義是作為區域內某個(gè)產(chǎn)業(yè)的統攬抓手，統籌推進(jìn)該產(chǎn)業(yè)的政策、改革、國資布局、要素、產(chǎn)業(yè)鏈、金融及數字促進(jìn)、生態(tài)圈建設等核心要項，形成上接政府，下銜產(chǎn)業(yè)及生態(tài)，橫聯(lián)社會(huì )及資本的大產(chǎn)業(yè)（鏈）運營(yíng)格局。

　　可以想見(jiàn)，十四五后半程全國各地的兩類(lèi)公司建設必將掀起全新格局。所以，我們有必要就國有資本投資運營(yíng)公司的的構建與運作好好地討論一下。

　　本文將分十個(gè)部分，系統闡述國有資本投資運營(yíng)公司構建與運作的方法論。

　　壹. 國有資本投資運營(yíng)公司功能定位

　　貳. 國有資本投資運營(yíng)公司組建方式

　　叁. 國有資本投資運營(yíng)公司授權方式

　　肆. 國有資本投資運營(yíng)公司治理結構

　　伍. 國有資本投資運營(yíng)公司管理模式

　　陸. 國有資本投資運營(yíng)公司的構建

　　柒. 國有資本投資運營(yíng)公司的管控

　　捌. 打造升級版國有資本投資運營(yíng)公司

　　玖. 以授權經(jīng)營(yíng)為核心四個(gè)環(huán)節發(fā)力

　　拾. 重慶渝富集團案例解析

壹｜國有資本投資運營(yíng)公司功能定位

 　　國有資本投資運營(yíng)公司是在國家授權范圍內履行國有資本出資人職責的國有獨資公司，是國有資本市場(chǎng)化運作的專(zhuān)業(yè)平臺。

　　國有資本投資運營(yíng)公司以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎依法自主開(kāi)展國有資本運作，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國有資本投資運營(yíng)公司對所持股企業(yè)行使股東職責，維護股東合法權益，以出資額為限承擔有限責任，按照責權對應原則切實(shí)承擔優(yōu)化國有資本布局、提升國有資本運營(yíng)效率、實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值等責任。

　　其中，國有資本投資公司主要以服務(wù)國家戰略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標，以戰略性核心業(yè)務(wù)控股的方式為主。按照政府確定的國有資本布局和結構化要求，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域方面開(kāi)展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運作等，以發(fā)揮投資引導和結構調整作用，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚、化解過(guò)剩產(chǎn)能和轉型升級，培育核心競爭力和創(chuàng )新能力，積極參與國際競爭，著(zhù)力提升國有資本控制力、影響力。

　　國有資本運營(yíng)公司主要以提升國有資本運營(yíng)效率、提高國有資本回報為目標，以財務(wù)型持股為主要手段，通過(guò)股權運作、基金投資、培育孵化、價(jià)值管理、有序進(jìn)退等方式，盤(pán)活國有資產(chǎn)存量，引導和帶動(dòng)社會(huì )資本共同發(fā)展，實(shí)現國有資本合理流動(dòng)和保值增值。

貳｜國有資本投資運營(yíng)公司組建方式

　　按照國家確定的目標任務(wù)和布局領(lǐng)域，國有資本投資、運營(yíng)公司可采取改組和新設兩種方式設立。根據國有資本投資、運營(yíng)公司的具體定位和發(fā)展需要，通過(guò)無(wú)償劃轉或市場(chǎng)化方式重組整合相關(guān)國有資本。

　　具體來(lái)說(shuō)，國有資本運營(yíng)公司通過(guò)劃撥現有商業(yè)類(lèi)國有企業(yè)的國有股權，以及國有資本經(jīng)營(yíng)預算注資組建，以提升國有資本運營(yíng)效率、提高國有資本回報為主要目標，通過(guò)股權運作、價(jià)值管理、有序進(jìn)退等方式，促進(jìn)國有資本合理流動(dòng)，實(shí)現保值增值。

　　而國有資本投資公司則通過(guò)選擇具備一定條件的國有獨資企業(yè)集團改組設立，以服務(wù)國家戰略、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為主要目標，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)開(kāi)展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本整合等，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚和轉型升級，優(yōu)化國有資本布局結構。

叁｜國有資本投資運營(yíng)公司授權方式

　　《意見(jiàn)》規定了兩種試點(diǎn)授權機制：國有資產(chǎn)監管機構授予出資人職責和政府直接授予出資人職責兩種模式。

　　首先，在國資監管機構授權模式中，政府先授權國有資產(chǎn)監管機構履行出資人職責，國有資產(chǎn)監管機構定期向本級人民政府報告，而后國有資產(chǎn)監管機構授權國有資本投資運營(yíng)公司。此時(shí)，國資委和國有資本投資運營(yíng)公司則有兩層關(guān)系，一是出資人和被出資人的關(guān)系，國資委是國有資本投資運營(yíng)公司的出資主體，依法對國有資本投資運營(yíng)公司履行出資人職責；二是授權與被授權關(guān)系，國資委授權國有資本投資運營(yíng)公司對授權范圍內的國有資本履行出資人職責。

　　其次，新增了政府直接授權的兩級授權方式，意味著(zhù)將以前不屬于國有資產(chǎn)監管機構的企業(yè)也納入到國有資本投資、運營(yíng)公司試點(diǎn)中來(lái)，范圍將擴大。

肆｜國有資本投資運營(yíng)公司治理結構

　　國有資本投資、運營(yíng)公司不設股東會(huì )，由政府或國有資產(chǎn)監管機構行使股東會(huì )職權，政府或國有資產(chǎn)監管機構可以授權國有資本投資、運營(yíng)公司董事會(huì )行使股東會(huì )部分職權。

　　按照中國特色現代國有企業(yè)制度的要求，國有資本投資、運營(yíng)公司設立黨組織、董事會(huì )、經(jīng)理層，規范公司治理結構，建立健全權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的決策執行監督機制，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導作用、董事會(huì )的決策作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用。

　　一、黨組織

　　把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統一起來(lái)，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實(shí)的作用。

　　堅持黨管干部原則與董事會(huì )依法產(chǎn)生、董事會(huì )依法選擇經(jīng)營(yíng)管理者、經(jīng)營(yíng)管理者依法行使用人權相結合。

　　按照“雙向進(jìn)入、交叉任職”的原則，符合條件的黨組織領(lǐng)導班子成員可以通過(guò)法定程序進(jìn)入董事會(huì )、經(jīng)理層，董事會(huì )、經(jīng)理層成員中符合條件的黨員可以依照有關(guān)規定和程序進(jìn)入黨組織領(lǐng)導班子。

　　黨組織書(shū)記、董事長(cháng)一般由同一人擔任。對于重大經(jīng)營(yíng)管理事項，黨組織研究討論是董事會(huì )、經(jīng)理層決策的前置程序。國務(wù)院直接授權的國有資本投資、運營(yíng)公司，應當設立黨組。

　　紀檢監察機關(guān)向國有資本投資、運營(yíng)公司派駐紀檢監察機構。

　　二、董事會(huì )

　　國有資本投資、運營(yíng)公司設立董事會(huì )，根據授權，負責公司發(fā)展戰略和對外投資，經(jīng)理層選聘、業(yè)績(jì)考核、薪酬管理，向所持股企業(yè)派出董事等事項。

　　董事會(huì )成員原則上不少于9人，由執行董事、外部董事、職工董事組成。保障國有資本投資、運營(yíng)公司按市場(chǎng)化方式選擇外部董事等權利，外部董事應在董事會(huì )中占多數，職工董事由職工代表大會(huì )選舉產(chǎn)生。董事會(huì )設董事長(cháng)1名，可設副董事長(cháng)。董事會(huì )下設戰略與投資委員會(huì )、提名委員會(huì )、薪酬與考核委員會(huì )、審計委員會(huì )、風(fēng)險控制委員會(huì )等專(zhuān)門(mén)委員會(huì )。專(zhuān)門(mén)委員會(huì )在董事會(huì )授權范圍內開(kāi)展相關(guān)工作，協(xié)助董事會(huì )履行職責。

　　國有資產(chǎn)監管機構授權的國有資本投資、運營(yíng)公司的執行董事、外部董事由國有資產(chǎn)監管機構委派。其中，外部董事由國有資產(chǎn)監管機構根據國有資本投資、運營(yíng)公司董事會(huì )結構需求，從專(zhuān)職外部董事中選擇合適人員擔任。董事長(cháng)、副董事長(cháng)由國有資產(chǎn)監管機構從董事會(huì )成員中指定。

　　政府直接授權的國有資本投資、運營(yíng)公司執行董事、外部董事（股權董事）由國務(wù)院或地方人民政府委派，董事長(cháng)、副董事長(cháng)由國務(wù)院或地方人民政府從董事會(huì )成員中指定。其中，依據國有資本投資、運營(yíng)公司職能定位，外部董事主要由政府綜合管理部門(mén)和相關(guān)行業(yè)主管部門(mén)提名，選擇專(zhuān)業(yè)人士擔任，由政府委派。外部董事可兼任董事會(huì )下屬專(zhuān)門(mén)委員會(huì )主席，按照公司治理結構的議事規則對國有資本投資、運營(yíng)公司的重大事項發(fā)表相關(guān)領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。

　　政府或國有資產(chǎn)監管機構委派外部董事要注重拓寬外部董事來(lái)源，人員選擇要符合國有資本投資、運營(yíng)公司定位和專(zhuān)業(yè)要求，建立外部董事評價(jià)機制，確保充分發(fā)揮外部董事作用。

　　三、經(jīng)理層

　　國有資本投資、運營(yíng)公司的經(jīng)理層根據董事會(huì )授權負責國有資本日常投資運營(yíng)。董事長(cháng)與總經(jīng)理原則上不得由同一人擔任。

　　國有資產(chǎn)監管機構授權的國有資本投資、運營(yíng)公司黨組織隸屬中央、地方黨委或國有資產(chǎn)監管機構黨組織管理，領(lǐng)導班子及其成員的管理，以改組的企業(yè)集團為基礎，根據具體情況區別對待。其中，由中管企業(yè)改組組建的國有資本投資、運營(yíng)公司，領(lǐng)導班子及其成員由中央管理；由非中管的中央企業(yè)改組組建或新設的國有資本投資、運營(yíng)公司，領(lǐng)導班子及其成員的管理按照干部管理權限確定。

　　政府直接授權的國有資本投資、運營(yíng)公司黨組織隸屬中央或地方黨委管理，領(lǐng)導班子及其成員由中央或地方黨委管理。

　　國有資本投資、運營(yíng)公司董事長(cháng)、董事（外部董事除外）、高級經(jīng)理人員，原則上不得在其他有限責任公司、股份有限公司或者其他經(jīng)濟組織兼職。

伍｜國有資本投資運營(yíng)公司管理模式

　　一、運行方式

　　《意見(jiàn)》從國有資本投資、運營(yíng)公司的組織架構、履職行權方式、選人用人機制、財務(wù)監管、收益管理及考核機制等方面規定了國有資本投資運營(yíng)公司的運行方式。

　　1、組織架構：國有資本投資、運營(yíng)公司要按照市場(chǎng)化、規范化、專(zhuān)業(yè)化的管理導向，建立職責清晰、精簡(jiǎn)高效、運行專(zhuān)業(yè)的管控模式，分別結合職能定位具體負責戰略規劃、制度建設、資源配置、資本運營(yíng)、財務(wù)監管、風(fēng)險管控、績(jì)效評價(jià)等事項。

　　2、履職行權：國有資本投資、運營(yíng)公司應積極推動(dòng)所持股企業(yè)建立規范、完善的法人治理結構，并通過(guò)股東大會(huì )表決、委派董事和監事等方式行使股東權利，形成以資本為紐帶的投資與被投資關(guān)系，協(xié)調和引導所持股企業(yè)發(fā)展，實(shí)現有關(guān)戰略意圖。國有資本投資、運營(yíng)公司委派的董事、監事要依法履職行權，對企業(yè)負有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，切實(shí)維護股東權益，不干預所持股企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)。

　　3、選人用人機制：國有資本投資、運營(yíng)公司要建立派出董事、監事候選人員庫，由董事會(huì )下設的提名委員會(huì )根據擬任職公司情況提出差額適任人選，報董事會(huì )審議、任命。同時(shí)，要加強對派出董事、監事的業(yè)務(wù)培訓、管理和考核評價(jià)。

　　4、財務(wù)監管：國有資本投資、運營(yíng)公司應當嚴格按照國家有關(guān)財務(wù)制度規定，加強公司財務(wù)管理，防范財務(wù)風(fēng)險。督促所持股企業(yè)加強財務(wù)管理，落實(shí)風(fēng)險管控責任，提高運營(yíng)效率。

　　5、收益管理：國有資本投資、運營(yíng)公司以出資人身份，按照有關(guān)法律法規和公司章程，對所持股企業(yè)的利潤分配進(jìn)行審議表決，及時(shí)收取分紅，并依規上交國有資本收益和使用管理留存收益。

　　6、考核機制：國有資本投資公司建立以戰略目標和財務(wù)效益為主的管控模式，對所持股企業(yè)考核側重于執行公司戰略和資本回報狀況。國有資本運營(yíng)公司建立財務(wù)管控模式，對所持股企業(yè)考核側重于國有資本流動(dòng)和保值增值狀況。

　　二、監督與約束機制

　　防止國有資產(chǎn)流失是深化國有企業(yè)改革總需要考慮的重要方面，因此要完善對國有資本投資、運營(yíng)公司的監督體系，并實(shí)施績(jì)效評價(jià)。監督方面，重點(diǎn)在于對國有資本投資、運營(yíng)公司的監督體系的建立和完善：

　　1、建立全過(guò)程立體監督體系：整合出資人監管和審計、紀檢監察、巡視等監督力量，建立監督工作會(huì )商機制，加強對國有資本投資、運營(yíng)公司的統籌監督，提高監督效能。

　　2、建立監督審計機制：紀檢監察機構加強對國有資本投資、運營(yíng)公司黨組織、董事會(huì )、經(jīng)理層的監督。

　　3、建立信息公開(kāi)制度：國有資本投資、運營(yíng)公司要建立內部常態(tài)化監督審計機制和信息公開(kāi)制度，加強對權力集中、資金密集、資源富集、資產(chǎn)聚集等重點(diǎn)部門(mén)和崗位的監管，依法依規、及時(shí)準確地披露相關(guān)信息，主動(dòng)接受社會(huì )監督。

　　績(jì)效評價(jià)方面，《意見(jiàn)》規定國有資本投資、運營(yíng)公司要接受政府或國有資產(chǎn)監管機構的綜合考核評價(jià)，主要包括：貫徹國家戰略，注重多角度綜合評價(jià)，落實(shí)國有資本布局和結構優(yōu)化目標，執行各項法律法規制度和公司章程，重大問(wèn)題決策和重要干部任免，國有資本運營(yíng)效率保值增值，財務(wù)效益等。

　　《意見(jiàn)》也對國有資本投資公司、運營(yíng)公司的推進(jìn)工作做出了部署，從三個(gè)方面作出規定，分別涵蓋了推進(jìn)步驟、組織方法和配套政策。

陸｜國有資本投資運營(yíng)公司的構建

　　一、推進(jìn)步驟

　　國有資本投資運營(yíng)公司采用分級組織、分類(lèi)推進(jìn)、穩妥開(kāi)展試點(diǎn)工作。

　　中央層面，繼續推進(jìn)國有資產(chǎn)監管機構授權的國有資本投資、運營(yíng)公司深化試點(diǎn)，要按照國務(wù)院印發(fā)的試點(diǎn)意見(jiàn)，進(jìn)一步深化和完善。同時(shí)，推進(jìn)國務(wù)院直接授權的國有資本投資、運營(yíng)公司試點(diǎn)，選擇由財政部履行國有資產(chǎn)監管職責的中央企業(yè)，以及中央黨政機關(guān)和事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)性國有資產(chǎn)集中統一監管改革范圍內的企業(yè)穩步開(kāi)展。

　　地方層面，由各省級人民政府結合實(shí)際情況組織實(shí)施試點(diǎn)工作。

　　二、組織方法

　　《意見(jiàn)》規定要做好改革試點(diǎn)的組織實(shí)施。國務(wù)院國企改革領(lǐng)導小組負責試點(diǎn)工作的組織協(xié)調和督促落實(shí)。中央組織部、發(fā)展改革委、財政部、國資委等有關(guān)部門(mén)，按照職責分工，制定落實(shí)相關(guān)配套措施，密切配合、協(xié)同推進(jìn)。

　　三、配套政策

　　要抓緊出臺和落實(shí)好相關(guān)的配套政策。包括：

　　1、推進(jìn)簡(jiǎn)政放權：圍繞落實(shí)出資人職責，有序推進(jìn)對國有資本投資、運營(yíng)公司的放權。

　　2、綜合改革試點(diǎn)：支持國有資本投資、運營(yíng)公司所持股的企業(yè)開(kāi)展綜合改革試點(diǎn)，充分發(fā)揮各項改革的綜合效應。

　　3、完善相關(guān)的支持政策等。

　　從國有資本投資、運營(yíng)公司的運行機理出發(fā)，總結過(guò)去幾年中央與地方層面國有資本投資、運營(yíng)公司的改組組建實(shí)踐，可以從兩大方面考慮未來(lái)改組組建國有資本投資運營(yíng)公司的發(fā)展方向與實(shí)施重點(diǎn)。

柒｜國有資本投資運營(yíng)公司的管控

　　一、監管機構要準確把握對國有資本投資運營(yíng)公司的授權事項

　　在推進(jìn)自身職能轉變過(guò)程中，政府、國資監管機構結合實(shí)際推進(jìn)本地區國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制改革工作，要逐步把部分出資人的權利授予國有資本投資、運營(yíng)公司行使，將依法應由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項歸位于企業(yè)。

　　1、要進(jìn)一步創(chuàng )新監管授權的“負面清單”機制。按照“法無(wú)禁止皆可行”的原則，制定專(zhuān)門(mén)針對國有資本投資運營(yíng)公司的監管負面清單。國資監管機構重點(diǎn)負責定方向、定規則、定考核，國有資本投資運營(yíng)公司重點(diǎn)負責管經(jīng)營(yíng)、管執行、管業(yè)績(jì)。

　　2、在管理上應當去行政化。作為股東應該遵照《公司法》規定，不再采取行政管理方式，而是重點(diǎn)加強國有資本投資運營(yíng)公司董事會(huì )建設，建立規范化的外部董事占多數的董事會(huì )，做實(shí)董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，更多地通過(guò)董事會(huì )開(kāi)展對股東董事委派、企業(yè)發(fā)展戰略核定、章程管理調整、信息披露及經(jīng)營(yíng)投資責任追究等方面的監督。

　　二、國有資本投資運營(yíng)公司要不斷提升管控能力

　　對于國有資本投資、運營(yíng)公司而言，應以加強承接能力建設為前提，圍繞全面健全公司法人治理結構重點(diǎn)發(fā)力，以明確、完善、可執行的改革方案為基礎，與國資委進(jìn)行溝通，在不違背授權框架的基礎上取得操作層面的創(chuàng )新突破。

　　1、落實(shí)授權放權。國資委將貫徹落實(shí)《方案》精神，制定印發(fā)2019年版國資委授權放權清單，在戰略規劃和主業(yè)管理、選人用人和股權激勵、工資總額和重大財務(wù)事項管理等方面分類(lèi)開(kāi)展授權放權，賦予了國有資本投資、運營(yíng)公司等企業(yè)更多的自主權，兩者應當一企一策地從這些方面提高自身管控能力。

　　2、完善治理結構。引入現代企業(yè)制度，發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導作用，重點(diǎn)加強國有資本投資運營(yíng)公司董事會(huì )建設，建立規范化的外部董事占多數的董事會(huì )，做實(shí)董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，更多地通過(guò)董事會(huì )開(kāi)展對股東董事委派、企業(yè)發(fā)展戰略核定、章程管理調整、信息披露及經(jīng)營(yíng)投資責任追究等方面的監督。

　　3、強化監管。按照放活與管好結合的思路，在授權放權的同時(shí)，全面強化企業(yè)風(fēng)險內控合規體系，加強事中事后監管，嚴格責任追究。要建成國資國企在線(xiàn)監管系統，建立健全實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監管體系。

捌｜打造升級版國有資本投資運營(yíng)公司

　　自從兩類(lèi)公司試點(diǎn)開(kāi)始以來(lái)，改革圍繞著(zhù)“與國資委、出資企業(yè)的關(guān)系，國有資本專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)的路徑，內部市場(chǎng)化管理機制”三大問(wèn)題展開(kāi)了積極探索，在組織調整、戰略管控、業(yè)務(wù)發(fā)展、分類(lèi)授權等方面取得了一批經(jīng)驗。從試點(diǎn)企業(yè)披露的經(jīng)驗看，中糧集團與國投，重新梳理、優(yōu)化調整公司業(yè)務(wù)結構，推動(dòng)主要業(yè)務(wù)向命脈和民生領(lǐng)域集中，形成了新的業(yè)務(wù)單元。中國誠通、國新公司，在基金的成功發(fā)起和實(shí)際運作上，把中央企業(yè)、地方企業(yè)、金融企業(yè)和社會(huì )資本等各方資金集聚起來(lái)，為央企結構調整和轉型升級提供了融資新渠道和投資新機制，在助力供給側改革，引領(lǐng)一帶一路發(fā)展，推動(dòng)國企改革，幫助困難企業(yè)脫困等領(lǐng)域均發(fā)揮了積極作用。

　　這些經(jīng)驗重點(diǎn)是發(fā)揮國有資本投資、運營(yíng)公司的職能與作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng )新發(fā)展一批國有企業(yè)，核心是要會(huì )投、會(huì )賣(mài)，有進(jìn)、有退。而在放權授權方面多沒(méi)有展開(kāi)。國有資本投資運營(yíng)公司試點(diǎn)過(guò)程中，總部權限過(guò)大，審批流程過(guò)長(cháng)等問(wèn)題仍然存在。

　　總體來(lái)看，開(kāi)展國有資本投資、運營(yíng)公司改革試點(diǎn)過(guò)程中，授權放權不足，國有資本所有權與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權的分離不夠，而在發(fā)揮國有資本投資、運營(yíng)公司平臺的作用、促進(jìn)國有資本合理流動(dòng)和強化監督方面創(chuàng )造的經(jīng)驗更充分。

　　一、怎樣打造國有資本投資運營(yíng)公司升級版？

　　要認真研究和推動(dòng)授權放權工作，發(fā)揮國有資本投資公司市場(chǎng)化運作專(zhuān)業(yè)平臺作用，增強集團總部在戰略引領(lǐng)、資本運作、風(fēng)控合規、審計監督等方面的職能，同步開(kāi)展落實(shí)董事會(huì )職權、推行職業(yè)經(jīng)理人制度等多項改革。其中，授權放權是試點(diǎn)的核心。通過(guò)以資本為紐帶，建立權責利相統一的授權鏈條。

　　第一步是在整個(gè)國資監管系統中形成三層授權框架，國資委統一履行經(jīng)營(yíng)性國有資產(chǎn)監管職能，由國有資本投資、運營(yíng)公司直接履行出資人職責，企業(yè)是經(jīng)營(yíng)者。

　　第二步是合理確定政府、國有資產(chǎn)監管機構、國有資本投資運營(yíng)公司和國有企業(yè)四個(gè)層次的權利邊界。

　　第三步是確定授權代理鏈條，并予授權。第四步是建立授權監管閉環(huán)體系。

　　一般情況，國資委監管有四項職責：國有經(jīng)濟戰略布局和規劃、國有資產(chǎn)政策規則制定、維護國有資產(chǎn)運行安全，國有資產(chǎn)國有資本經(jīng)營(yíng)預算與評估考核。包括出資人代表投資運營(yíng)公司董事長(cháng)的確定，可以概括為“4+1”。

　　國有資本投資、運營(yíng)公司自身不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不干預所持股企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。公司通過(guò)管資本方式實(shí)現對所持股企業(yè)的管理，以出資額為限承擔有限責任。

　　二、國有資本投資、運營(yíng)公司主要有三項大權

　　國有資本的戰略投資權、人事任免權和收益分紅權、經(jīng)營(yíng)權放給企業(yè)。三層框架明確了，權力邊界也就劃清了。既實(shí)現國有資本所有權與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權的分離，又實(shí)現國有資本市場(chǎng)化運作。由國有資本投資、運營(yíng)公司以管資本的方式管理企業(yè)，不再是政府部門(mén)直接管理企業(yè)，從而有利于企業(yè)市場(chǎng)化主體地位的確立，有利于企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、提升效益和效率。

　　改革后，盡管?chē)Y委和中國誠通都是以管資本為主，但前者更注重宏觀(guān)層面的布局、運作、回報、安全等維度的政策制定等，后者則更多從微觀(guān)、具體的角度，注重資本的具體去向、具體收益等，基本“形成了互補關(guān)系”。

　　目前的試點(diǎn)重心在國有資本投資運營(yíng)公司這個(gè)平臺的職能與作用上，主要集中在后端。下一步國資委將深入研究授權放權，按照“該放的放權到位、該管的管住管好”的核心思路，有利于充分調動(dòng)改革積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，營(yíng)造有利于改革的外部環(huán)境。

玖｜以授權經(jīng)營(yíng)為核心四個(gè)環(huán)節發(fā)力

　　嚴格來(lái)說(shuō)，中國還沒(méi)有國有資本投資、運營(yíng)公司。國投、國新等在此方面的嘗試，雖然積累了一些成功經(jīng)驗，但整體而言仍過(guò)于分散。在組織架構形成外，運營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)機制是試點(diǎn)的重要內容，已經(jīng)試點(diǎn)的企業(yè)已經(jīng)在不同程度上探索出一些經(jīng)驗。等待打造國有資本投資公司升級版形成，特別是授權放權過(guò)程完善了，可復制、可推廣的經(jīng)驗和模式便也可以拿出來(lái)了。

　　一、授權放權

　　通過(guò)以資本為紐帶，建立權責利相統一的授權鏈條。國有資本投資、運營(yíng)公司這兩類(lèi)公司是制度設計上一個(gè)重要抓手，是國家所有權代理鏈條上的一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)。按照國有資產(chǎn)監管機構授予出資人職責和政府直接授予出資人職責兩種模式開(kāi)展國有資本投資、運營(yíng)公司試點(diǎn)。國有資本投資、運營(yíng)公司對于授權范圍內的國有資本履行出資人職責。國有資產(chǎn)監管機構或者政府作為授權主體，對于國有資本投資、運營(yíng)公司進(jìn)行考核和評價(jià)。政府和監管機構不再直接管理企業(yè)，這樣有利于減少行政化，把經(jīng)營(yíng)權交給企業(yè)。

　　二、組織架構

　　國有資本投資、運營(yíng)公司的具體使命和職能有明顯區別：國有資本投資公司是以投資融資和項目建設為主，通過(guò)投資實(shí)業(yè)擁有股權；國有資本運營(yíng)公司則以資本運營(yíng)為主，不投資實(shí)業(yè)，主要戰場(chǎng)是資本市場(chǎng)。同時(shí)，兩類(lèi)公司都是國家授權經(jīng)營(yíng)國有資本的公司制企業(yè)，是國有資本市場(chǎng)化運作的專(zhuān)業(yè)平臺，對所出資企業(yè)行使股東職責，按照責權對應原則切實(shí)承擔起國有資產(chǎn)保值增值責任。兩類(lèi)公司的試點(diǎn)企業(yè)同時(shí)面臨著(zhù)理順與國資委、出資企業(yè)關(guān)系的重要挑戰。

　　三、運營(yíng)模式

　　國有資本投資公司主要以服務(wù)國家戰略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，以對戰略性核心業(yè)務(wù)控股為主。國有資本運營(yíng)公司主要以提升國有資本運營(yíng)效率、提高國有資本回報為目標，以財務(wù)性持股為主。

　　四、經(jīng)營(yíng)機制

　　經(jīng)營(yíng)機制首先是為激發(fā)員工創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)熱情，充分調動(dòng)企業(yè)上下的積極性，實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值。然而，國資授權經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上屬于委托代理，授權方不能因授權而懈怠自身的職責。授權后必須做到“監管到位”。授權方要按照事前規范制度、事中加強監控、事后強化問(wèn)責的思路，由管企業(yè)為主向管資本為主轉變，由管實(shí)物形態(tài)的國有資產(chǎn)向價(jià)值形態(tài)的國有資本轉變。更多運用法治化、市場(chǎng)化的監管方式，建立監管權力清單和責任清單，優(yōu)化監管流程，加強資本監控，提高監管效率，重點(diǎn)是形成授權-代理-監管-管理的閉環(huán)機制。

　　顯然，兩類(lèi)公司改革探索涉及現代企業(yè)制度、混改、市場(chǎng)化招聘等幾乎所有國企改革內容，堪稱(chēng)系統工程。但是，國家應當抓緊出臺和落實(shí)好相關(guān)配套政策。包括：圍繞落實(shí)出資人職責，有序推進(jìn)對國有資本投資、運營(yíng)公司的放權。支持國有資本投資、運營(yíng)公司所持股的企業(yè)開(kāi)展綜合改革試點(diǎn)，充分發(fā)揮各項改革的綜合效應。

拾｜重慶渝富集團案例解析

　　一、重慶渝富集團服務(wù)城市戰略

　　重慶渝富集團依托于重慶市的建設發(fā)展，在享受重慶市政策優(yōu)惠的同時(shí)也需要對重慶市的區域發(fā)展規劃提供有力的支持?！爸貞c五大功能區”的概念在2013年首次被提出，旨在使重慶的區域發(fā)展戰略邁向“4.0”時(shí)代，重慶渝富集團對此積極響應，并融入到自身的集團戰略中，并同時(shí)堅持“走出去”戰略，開(kāi)拓境外市場(chǎng)。

　　二、重慶渝富集團的區域戰略具體內容

　　與川航、乾茂資本合作設立股權投資基金管理公司，首個(gè)運營(yíng)年度募集規模力爭達20億，重點(diǎn)投向新型城鎮化、新型工業(yè)化項目。

　　與西南證劵、水務(wù)資產(chǎn)公司合作設立香港基金管理公司，探索國際資本入渝通道；同時(shí)與渝商集團、民商集團、重慶大學(xué)深入合作，進(jìn)一步聚智聚力。扶持產(chǎn)業(yè)，投資入股重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)公司，推動(dòng)重慶市戰略新興產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展。

　　服務(wù)區縣，攜手萬(wàn)州、南岸、銅梁、豐都等區縣，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，整合資源，共同推進(jìn)土地綜合開(kāi)發(fā)、基礎設施建設和特色產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展。

　　三、重慶渝富集團改革的三大支撐

　　重慶渝富集團在組織架構、人力資源和企業(yè)文化三方面進(jìn)行了改革，是改革的三大有力支撐。

　　支撐一：組織架構體系變革

　　變革原因是為匹配渝富集團“兩轉三化”中最重要的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制以及國有資本運營(yíng)公司的新定位。變革方式是以事業(yè)部制建設為核心的內部市場(chǎng)化改造。

　　具體就是通過(guò)“做強前臺、做實(shí)中臺、做精后臺”的組織架構優(yōu)化改造，渝富集團初步形成了5個(gè)前臺事業(yè)部、4個(gè)中臺支撐、3個(gè)后臺保障的“543”組織架構。其中前臺主要是各國有資本運營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)下屬公司或事業(yè)部；中臺主要是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)，如發(fā)展部，風(fēng)險部；后臺主要是保障部門(mén)，如人力資源部

　　支撐二：人力資源管理優(yōu)化

　　優(yōu)化的原因是因為沒(méi)有內部的市場(chǎng)化管理就沒(méi)有外部的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，人力資源市場(chǎng)化是內部管理市場(chǎng)化的重要抓手，并且在組織架構調整之后需匹配新架構進(jìn)行人力資源管理的優(yōu)化。優(yōu)化方式是從“組織安排”變?yōu)椤半p選競聘”，推行全員績(jì)效考核的激勵約束機制。

　　改革后的效果顯著(zhù)，現已在全體員工中成功實(shí)施了“崗位雙選競聘”，激勵約束機制的推進(jìn)，充分調動(dòng)了員工主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，形成了“公平競爭、干事創(chuàng )業(yè)”的氛圍。

　　支撐三：企業(yè)文化定向培育

　　在當前國企改革、創(chuàng )新發(fā)展的攻堅時(shí)刻，匹配國有資本運營(yíng)公司的企業(yè)文化培育顯得尤為重要；通過(guò)塑造企業(yè)的核心價(jià)值理念，建設有渝富特色的企業(yè)文化，營(yíng)造共同歸屬的精神家園，打造“積極作為、敢于擔當的責任企業(yè)，遵循規律、創(chuàng )造價(jià)值的市場(chǎng)主體”。

　　經(jīng)過(guò)改革后，渝富集團搭建起了企業(yè)文化建設載體，增強員工共建共享命運共同體的意識，不斷提升員工使命感、價(jià)值感、榮譽(yù)感和歸屬感，努力共同建設責任國企、文化渝富、百年品牌。

　　集團治理方面，集團董事會(huì )對出資者負責，集團監事會(huì )主要由集團總部的職工和外部人員構成，外部監事主要包括會(huì )計事務(wù)所副總、土地評估公司董事長(cháng)，這樣的人員組合能產(chǎn)生集團內外的互動(dòng)，為集團決策帶來(lái)多方面視角。

　　管控體系上重慶渝富集團對其涉及的子公司有三種分類(lèi)：全資子公司、控股型子公司和參股子公司，并分別對其實(shí)行三種不同的管控模式，以配置和整合集團各個(gè)下屬企業(yè)優(yōu)勢資源，培養各個(gè)下屬企業(yè)成長(cháng)能力和競爭能力，降低企業(yè)風(fēng)險、加強集團整體風(fēng)險管理。

　　對于全資子公司，渝富集團做到合理放權、充分授權，即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì )的決策體系的打造，給予公司較大的自主權，充分發(fā)揮其運作平臺功能。對于控股子公司，渝富集團切實(shí)履行股東權力、承擔股東責任，積極通過(guò)治理制度安排和治理體制優(yōu)化，對控股子公司有一定的制度輸出，增強母公司主導性和子公司間的協(xié)同性。對于參股子公司，渝富集團積極發(fā)揮股東作用、維護股東權益，基于法規并遵照制度，注重法理規定內運行，確保促進(jìn)國有資本的保值增值。

　　四、重慶渝富集團案例的借鑒意義

　　重慶渝富的改革偏重于大金融板塊的建設，資本運作所帶來(lái)的收益已經(jīng)總體超過(guò)實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，擁有廣度更加開(kāi)闊的投資視野，投資方向則更加具有長(cháng)遠戰略性，達到了以理念輸出獲取超額利潤的高度。渝富的投資原則、轉型過(guò)程中的“三個(gè)三”路徑和組織架構形式都是頗有借鑒意義的。

　　“渝富”國有資本投資原則是什么有前景就投，什么產(chǎn)業(yè)運作規范就投。如果把它定位于投資戰略性新興產(chǎn)業(yè)，只投資而不控股，不管?chē)?、民營(yíng)，還是外資企業(yè)，只要有市場(chǎng)、有前景、有回報，它都可以投。表面上看重慶渝富的這種投資原則頗有機會(huì )主義色彩，實(shí)際上已經(jīng)達到長(cháng)袖善舞、無(wú)招勝有招的境界，這主要是因為重慶渝富還揮舞著(zhù)兩柄長(cháng)劍即金融和地產(chǎn)，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都是與這二者有必然聯(lián)系的，因此一個(gè)產(chǎn)業(yè)只要有前景，只要行業(yè)規范，結合金融和地產(chǎn)的大基礎大平臺就可以找到將其打造成為至少是區域內的領(lǐng)軍企業(yè)的發(fā)展路徑，不外乎是控股、參股方式有所區別從而體現戰略性考量。

　　在改革上重慶渝富以土地開(kāi)發(fā)、融資運作和產(chǎn)業(yè)發(fā)展三元結合，可以賺快錢(qián)的時(shí)候也不放過(guò)機遇，值得培育的戰略增長(cháng)點(diǎn)注重控制，能持續提供現金流的穩定產(chǎn)業(yè)放手授權，既是金融運作的高手、也是戰略投資的高手，還是集團化管控運作的高手。

　　在組織架構部門(mén)職能改革上，前、中、后臺形成的矩陣結構在很多領(lǐng)域廣泛應用，被證實(shí)是兼具靈活度和穩定性的一種架構，子公司按照這種標準劃分所帶來(lái)的最大好處是最大化發(fā)揮橫向協(xié)同效應，同時(shí)又避免了單一矩陣結構的多種問(wèn)題。

【全文完】