新知一：新舊集團與新舊戰略

　　一、認識新舊戰略的差異

　　21世紀的企業(yè)戰略管理實(shí)踐，與上世紀的企業(yè)發(fā)展歷程經(jīng)歷著(zhù)巨大的變化，尤其是集團戰略發(fā)生了重大的變遷，因而，我們有必要把新舊理論與實(shí)踐加以深度研究，從而得出適合當前的指導實(shí)踐的理論大樹(shù)。

　　傳統的戰略理論認為，戰略應該由內而外的，但華彩認為戰略由外而內，從對外部整個(gè)大生態(tài)系統的響應開(kāi)始在企業(yè)內部形成超越性和適應性調整。

　　傳統戰略理論認為戰略的制定與推進(jìn)應按時(shí)序性展開(kāi)，但華彩認為戰略的推進(jìn)應當與時(shí)間形成壓力式承接，將戰略的時(shí)間進(jìn)程壓縮，形成對戰略的時(shí)間管理。

　　傳統戰略理論認為，企業(yè)系統中少數是不確定的，尤其是分析型戰略更是將此當成戰略制定的前提條件，華彩新戰略理論認為，企業(yè)系統中多數元素都是不確定的，尤其是處于發(fā)展變革的社會(huì )環(huán)境中，政治、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)等外部的不確定必將引發(fā)企業(yè)戰略管理的更多不確定。

　　傳統戰略理論認為企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中會(huì )自發(fā)產(chǎn)生能力，華彩新戰略理論則認為，企業(yè)必須對能力進(jìn)行前瞻性，提前構建能力促發(fā)展。

　　傳統戰略理論認為戰略是閉環(huán)操作的，戰略制定后基本上以此為王，全力改進(jìn)，但這一前提是戰略本身不會(huì )發(fā)生變故，華彩則認為戰略也是輪動(dòng)式成長(cháng)的，必須適時(shí)根據外部環(huán)境進(jìn)行升級。傳統理論認為戰略是延續性創(chuàng )新，這是華彩尤其反對的一點(diǎn)，華彩認為戰略應該是破壞性創(chuàng )新，采用生態(tài)構建的方法對戰略進(jìn)行革命。

　　二、集團戰略的常見(jiàn)誤區

　　目前很多集團企業(yè)做起戰略來(lái)，對戰略有幾大認識上的常見(jiàn)誤區;

　　第一個(gè)誤區是把使命當成戰略，比如說(shuō)為民族工業(yè)而崛起，什么成就中國人的驕傲，整合某某產(chǎn)業(yè)，打造某某產(chǎn)業(yè)的競爭力等。

　　第二個(gè)誤區是很多企業(yè)喜歡把戰略目標化，成為行業(yè)第一名，明年做到500個(gè)億等。

　　第三個(gè)誤區是把行業(yè)地位當成戰略，成為行業(yè)領(lǐng)先者，成為國際一流、中國領(lǐng)先的企業(yè)。

　　第四個(gè)誤區是把遠景當成戰略，成為受人尊重的大型、綜合性的集團，成為政府尊重、員工熱愛(ài)、消費者喜歡的優(yōu)秀企業(yè)等。

　　第五個(gè)誤區是把發(fā)展意愿當成戰略，快速發(fā)展，實(shí)現跨越式增長(cháng)等。

　　第六個(gè)誤區是把產(chǎn)業(yè)板塊政策當成戰略，做強XXX，做優(yōu)XXX，做專(zhuān)XXX等。

　　第七個(gè)誤區是很多企業(yè)是因事實(shí)而形成戰略，凡是以某某某為龍頭，以某某某和某某某為兩翼為表述的集團，十有八九沒(méi)有戰略，因事實(shí)而形成戰略，事后追認。

　　三、中國式的集團化運作，路在何方？

　　我國的國企、民營(yíng)集團在戰略思路上容易走進(jìn)誤區，我們將其歸結起來(lái)，大致分為以下六點(diǎn)：一是多元化的妖魔化；二是對專(zhuān)業(yè)化的膜拜；三是慣性發(fā)展和突破性發(fā)展； 四是戰略切換需要大賭注和主動(dòng)變異；五是被動(dòng)發(fā)展下的戰略疲勞；六是戰略特色被稀釋。

　　在探索中國式的集團化運作之路的過(guò)程中，首先應當明確中國政策波動(dòng)紅利、中國地區差距紅利、中國產(chǎn)業(yè)異構紅利；其次要抓區域發(fā)展機會(huì )，區域產(chǎn)業(yè)整合、區域企業(yè)與機構所需公共服務(wù)、區域混血式發(fā)展、區域同構式多元發(fā)展、區域發(fā)展要素（民間金融、商幫、稀缺資源）；再次應探索中國企業(yè)的國際化之路，基于國家戰略的國際化、基于方向探索的國際化、基于資源獲取的國際化、基于善意新興國家的國際化、基于全球資源整合的國際化；最后要理解好政府的職能進(jìn)而服務(wù)政府，政府對于資源分配的作用、政府對于區域發(fā)展的作用、政府的經(jīng)濟曲線(xiàn)造山運動(dòng)。

新知二：企業(yè)理念與戰略規劃的革命

　　一、企業(yè)戰略認識論革命

　　1、思維變革：中國的國家戰略在變革，社會(huì )在變革，注定了中國企業(yè)在戰略了理念要進(jìn)行變革。變革是非常態(tài)的，企業(yè)想要發(fā)展的好，必須把變革整合成為一種內在的能力，不僅需要有這方面的人，還要有這方面的經(jīng)驗。

　　2、沖浪式發(fā)展：沖浪式發(fā)展是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中踏準“政經(jīng)產(chǎn)融”四大周期的浪尖，成為經(jīng)濟的弄潮兒，這不僅需要企業(yè)能夠準確把握政治、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、金融四大周期的規律，還要有及時(shí)調整的靈活的企業(yè)機制，能夠在機遇或風(fēng)險來(lái)臨的時(shí)候及時(shí)調整策略，基于企業(yè)戰略的前提下，進(jìn)行沖浪式發(fā)展。

　　3、跳代式發(fā)展：困境和危機也帶來(lái)了機遇，借助外國企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，中國企業(yè)可以跨越代際的發(fā)展，在遇到危機與挑戰可以學(xué)習國外的處理手段及運用，及早對風(fēng)險和挑戰進(jìn)行準備，這是中國企業(yè)需要把握的主要動(dòng)力。

　　4、振蕩式發(fā)展：中國企業(yè)無(wú)論從規模還是實(shí)力都與國外企業(yè)有著(zhù)明顯差距，不能一成不變的發(fā)展，需要形成震蕩閉環(huán)，規模擴大到范圍拓展，然后集中優(yōu)勢技術(shù)與資源，進(jìn)行縮核管理，最后通過(guò)瀑布效應對外擴張，多元化發(fā)展。公司不管在戰略上，經(jīng)營(yíng)特征上、財務(wù)特征上，都有反饋，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程里面獲得的優(yōu)勢，理論上都可以來(lái)回進(jìn)行共享，相互進(jìn)行支持，形成鎖定效應，相互振蕩循環(huán)，實(shí)現振蕩式發(fā)展。

　　5、圍棋式發(fā)展：企業(yè)的發(fā)展并不需要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈中布局，可以通過(guò)對行業(yè)發(fā)展趨勢的把握，預見(jiàn)性地在產(chǎn)業(yè)鏈乃至生態(tài)鏈中的某一或某些環(huán)節進(jìn)行卡位，通過(guò)在某些環(huán)節中做強做深，就能以點(diǎn)帶面式地提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈乃至生態(tài)鏈的控制力。

　　6、輪動(dòng)式發(fā)展：企業(yè)的發(fā)展不是線(xiàn)性增長(cháng)，而是需要不斷的輪動(dòng)，首先要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)機會(huì )的提前卡位，在產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的構造中尋找潛力點(diǎn)進(jìn)行提前準備，通過(guò)發(fā)展—改變—理念變化—新發(fā)展形成輪動(dòng)的閉環(huán)循環(huán)，一次次的進(jìn)行新的超越，以點(diǎn)帶面式的進(jìn)行發(fā)展。

　　7、三向營(yíng)銷(xiāo)：企業(yè)的戰略變革不是企業(yè)領(lǐng)導層的個(gè)人專(zhuān)利，也不是企業(yè)自身的不傳之密。戰略的完美執行需要多方的協(xié)調發(fā)展，所有利益相關(guān)者的共同認可或接受。因此，企業(yè)在戰略的落地過(guò)程中需要進(jìn)行三方面的營(yíng)銷(xiāo)，即通過(guò)向上營(yíng)銷(xiāo)，借助戰略的未來(lái)呈現及集團影響力，向上爭取政府配套政策、資源的傾斜及其他多元化支持；橫向營(yíng)銷(xiāo)，橫向加強與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的營(yíng)銷(xiāo)，建立高端戰略聯(lián)盟平臺；向下?tīng)I銷(xiāo)，在集團內及各子公司通過(guò)宣貫戰略來(lái)凝聚共識。

　　8、三維配合：集團在發(fā)展過(guò)程中，不是做強母公司或子公司，而是要分工合理、各安其位，母公司做增量、子公司做存量、母子配合發(fā)展。借助母公司構架的統一平臺，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)業(yè)整合，尋找集團在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的增長(cháng)點(diǎn)，子公司按照自身在集團內部的定位，注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，保證公司現有資源的存量，在保值的前提下，尋求母公司的平臺優(yōu)勢，進(jìn)行資源的增值。

　　9、三層增長(cháng)：企業(yè)的增長(cháng)方式主要有三種：內生式發(fā)展、并購式發(fā)展和機遇式發(fā)展。初期，企業(yè)需要不斷強化自身能力，進(jìn)行內生積累式的發(fā)展。逐漸發(fā)展壯大后，企業(yè)開(kāi)始尋求并購式的發(fā)展，通過(guò)兼并、重組進(jìn)行優(yōu)勢資源的高速獲取，實(shí)現自身企業(yè)的極速發(fā)展。在內生和并購雙層發(fā)展的同時(shí)，還要注重機遇式的第三層次增長(cháng)。

　　10、中國式國際化：中國的企業(yè)要進(jìn)行國際化，實(shí)現全球化經(jīng)營(yíng)，憑單個(gè)企業(yè)的實(shí)力難以和國際巨頭們同臺競技，要盡快實(shí)現國際化，需要企業(yè)間的抱團經(jīng)營(yíng)，實(shí)現組團化的發(fā)展，以集體之力進(jìn)行全球資源的獲取。中國企業(yè)甚至國企、央企，在進(jìn)行國際化的進(jìn)程中，組團化也是行之有效的輸出方式，為國外的政府或地方提供一體化經(jīng)濟解決方案，全面獲取資源和市場(chǎng)，這才是中國企業(yè)走出國門(mén)、走向世界的不二法門(mén)。

　　11、中國式情景戰略：所謂中國式情景戰略即中國機會(huì )的經(jīng)營(yíng)，中國是全球經(jīng)濟體都關(guān)注的市場(chǎng)，經(jīng)濟的增長(cháng)和人口的消費潛力讓各大企業(yè)垂涎三尺，中國企業(yè)生于斯、長(cháng)于斯，更具有先天優(yōu)勢，對中國的國情和戰略把握也更到位。面對巨大的市場(chǎng)潛力，企業(yè)應該從理念上進(jìn)行戰略的改革，把握中國機會(huì )的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景戰略規劃，引導市場(chǎng)消費，提前進(jìn)行消費時(shí)代的卡位。

　　二、企業(yè)戰略方法論革命

　　基于認識論層面的變革，在戰略規劃方法論層面需要進(jìn)行十三層面的變革：

　　1、創(chuàng )造未來(lái)+取舍+投機式發(fā)展：小企業(yè)去投機，順應和駕馭意外，是其戰略核心；中型企業(yè)是取舍，抉擇、下賭注，抗拒誘惑，只選定一個(gè)確定的方向努力地去建設；大集團則是塑造未來(lái)。

　　2、產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化+跳代+發(fā)展動(dòng)力進(jìn)入：集團子公司需要在產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化上深根細作，構筑核心競爭力。在面臨困境和危機的同時(shí)，學(xué)會(huì )借助外國企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，進(jìn)行跳代式發(fā)展。同時(shí)，把握發(fā)展動(dòng)力，學(xué)習國外的處理挑戰的手段，并及早對風(fēng)險和挑戰進(jìn)行準備。

　　3、超級戰略構筑：構筑超級戰略，用優(yōu)秀的、成功的規律來(lái)加工企業(yè)，來(lái)對企業(yè)進(jìn)行修剪和切割。同時(shí)，建立戰略管理能力，協(xié)助企業(yè)把握規律，讓他們認識規律，讓他們能夠自己構建戰略，目前很多企業(yè)不是缺乏戰略，而是缺乏戰略的規劃管理評價(jià)調整，再規劃的能力。

　　4、速度管理：目前中國無(wú)論是國家層面還是企業(yè)層面，都以速度制勝，不在乎誰(shuí)大誰(shuí)強，而在于誰(shuí)發(fā)展的快，企業(yè)在進(jìn)行戰略規劃變革的同時(shí)必須要注重對速度的管理，對企業(yè)發(fā)展速度和機遇把握速度的掌控，如何讓企業(yè)快而不亂、快而穩定是企業(yè)持續發(fā)展的重點(diǎn)。

　　5、利潤+資產(chǎn)+資源+能力+制造資本：一些企業(yè)的戰略已經(jīng)不是以單純追求利潤為目標了，而是追求利潤的最大化，霸權資產(chǎn)的儲備，戰略資源的獲取，核心競爭能力的打造以及制造資本的積累等的一個(gè)綜合戰略目標。

　　6、商幫式發(fā)展：商幫的形成其核心要義就在于族群的有組織的抱團行動(dòng)，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò )效應，形成整體遠大于個(gè)體之和的系統效應。企業(yè)主動(dòng)出擊，自由聯(lián)合，形成了多維度組織網(wǎng)絡(luò )，以家族網(wǎng)絡(luò )，商會(huì )網(wǎng)絡(luò )，同學(xué)網(wǎng)絡(luò )，協(xié)會(huì )網(wǎng)絡(luò )等為主導，形成了多維的網(wǎng)絡(luò )平臺。每個(gè)平臺上每天都在觸發(fā)著(zhù)各種網(wǎng)絡(luò )效應，各種網(wǎng)絡(luò )平臺成為企業(yè)獲取商機信息，獲得資源，拓展人脈，融資，創(chuàng )業(yè)的重要場(chǎng)所。

　　7、鏈主式發(fā)展：企業(yè)戰略規劃要提前設計價(jià)值鏈戰略、產(chǎn)業(yè)鏈戰略及三鏈整合戰略。對集團自身價(jià)值鏈進(jìn)行整合，對公司的價(jià)值鏈進(jìn)行再造，通過(guò)構建戰略聯(lián)盟平臺，主要通過(guò)供應鏈聯(lián)盟，戰略合作伙伴，將利益相關(guān)者進(jìn)行利益互鎖，統一打造價(jià)值創(chuàng )造平臺，共同進(jìn)行商業(yè)生態(tài)的運行，企業(yè)自身作為商業(yè)生態(tài)鏈的鏈主或發(fā)起者，享受整個(gè)生態(tài)鏈帶來(lái)的價(jià)值集成。

　　8、用新能力推動(dòng)第二條發(fā)展曲線(xiàn)：處于行業(yè)成熟期或者衰退期的傳統企業(yè)，依靠原有能力已經(jīng)無(wú)法支撐企業(yè)的二次發(fā)展。通常，企業(yè)需要通過(guò)新能力的構建，如行業(yè)新技術(shù)的研發(fā)等，改變企業(yè)遵循所在行業(yè)的發(fā)展路徑，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展曲線(xiàn)。

　　9、把握動(dòng)因，動(dòng)因中組合：中國企業(yè)戰略規劃必須重視中國動(dòng)力，通過(guò)產(chǎn)業(yè)深度整合，構建商業(yè)生態(tài)鏈，以資源整合產(chǎn)業(yè)，以資本推動(dòng)產(chǎn)業(yè)。進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)控制，改變產(chǎn)業(yè)的整體布局版圖，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈整合，從產(chǎn)業(yè)層面進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，借助產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)進(jìn)行該產(chǎn)業(yè)商業(yè)生態(tài)鏈的構建，對整個(gè)商業(yè)生態(tài)鏈進(jìn)行控制。

　　10、多元多級投資+專(zhuān)業(yè)化管理：中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素是多元化發(fā)展，這也是中國政策主導的市場(chǎng)下必須的選擇，通過(guò)同時(shí)涉足多個(gè)行業(yè)，進(jìn)行風(fēng)險的分散和機遇的把握，多元化投資于多個(gè)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同和整合，不同性質(zhì)、不同周期的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行搭配組合，實(shí)現多個(gè)動(dòng)力經(jīng)營(yíng)。但具體的某個(gè)產(chǎn)業(yè)需專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)業(yè)中構筑核心競爭力。母公司層面多元化投資，子公司層面專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，保證集團整體能夠穩定和高速的發(fā)展。

　　11、子公司專(zhuān)業(yè)化能力突破與業(yè)績(jì)突破：通過(guò)構筑一套簡(jiǎn)單、可復制的管控模式，即權衡：營(yíng)運系統的協(xié)同性、戰略模式的可復制性、管理控制的有效性以及集團文化的滲透性。給予子公司充分的發(fā)展空間，促使子公司專(zhuān)業(yè)能力的提升，集團不斷地給子公司資源和宏觀(guān)層面的支持，借助集團的大平臺，為子公司爭取利潤點(diǎn)和市場(chǎng)及社會(huì )資源，為子公司發(fā)展提供良好的環(huán)境和支持，促進(jìn)子公司在專(zhuān)業(yè)化方面的經(jīng)營(yíng)。

　　12、節奏與趨勢經(jīng)營(yíng)：企業(yè)的發(fā)展不是平緩上升，也不是陡峭震蕩，而是波浪式發(fā)展。把握波峰波谷、趨勢動(dòng)力，實(shí)現沖浪式發(fā)展，每次都能站在風(fēng)口浪尖進(jìn)行高瞻遠矚，將給企業(yè)帶來(lái)巨大的機遇和資源積累。市場(chǎng)和政策的節奏是企業(yè)進(jìn)行戰略規劃變革的主要影響因素，把握“政經(jīng)產(chǎn)融”四大周期的節奏，不斷的踏準波浪發(fā)展的節奏，是企業(yè)戰略規劃的重要關(guān)注點(diǎn)。對市場(chǎng)和政策趨勢的把握需要企業(yè)在戰略規劃的過(guò)程中進(jìn)行前瞻性思維的考慮，構建企業(yè)未來(lái)發(fā)展的集團戰略，從未來(lái)的視角看待目前的企業(yè)，進(jìn)行具體的能力和資源的優(yōu)化配置。

　　13、戰略思考梳理：戰略思考的梳理主要從戰略觀(guān)、國家、產(chǎn)業(yè)觀(guān)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、發(fā)展原則、超級理論等方面進(jìn)行，戰略反思和評價(jià)主要是通過(guò)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，審視戰略的科學(xué)性和有效性，然后根據企業(yè)情況的發(fā)展變化進(jìn)行必要的戰略反思、梳理和調整。保證戰略對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導的有效性。

新知三：集團戰略規劃的致命陷阱

　　一、集團戰略規劃的常見(jiàn)問(wèn)題與解決之道

　　1、把子公司戰略簡(jiǎn)單合并后當作集團戰略，集團被子公司綁架；華彩認為，應該先有集團戰略，子公司只是集團戰略的組成部分。

　　2、采取順勢而為、簡(jiǎn)單的分析型戰略得出線(xiàn)性的、機械的、閉塞的戰略，而不是采取強有力的、突破性的構建型戰略得出跳躍性的、鮮活的、想象型的戰略；華彩認為，應該采用構建型戰略制定帶有定向突破性的戰略。

　　3、集團戰略未能有效把握國家政治、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)趨勢的發(fā)展脈搏，集團戰略規劃變?yōu)槠髽I(yè)的自說(shuō)自話(huà)，導致企業(yè)日后發(fā)展嚴重失衡；華彩認為，集團戰略應積極把握國家政治、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)等趨勢，實(shí)現多種周期的沖浪。

　　4、未能站在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的高度，動(dòng)態(tài)的把握企業(yè)的戰略定位角色，而是孤立的、靜態(tài)的看待自我；華彩認為，企業(yè)應該動(dòng)態(tài)的把握產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

　　5、未能將發(fā)展哲學(xué)、資本運作、橫向戰略、能力建設以及總部戰略等宏觀(guān)要素統合到集團戰略中，而是停留于產(chǎn)品、產(chǎn)能、采購、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等運營(yíng)維度層面建立集團戰略；華彩認為，應該站在宏觀(guān)要素的高度制定集團戰略。

　　6、雖有戰略，但缺乏推進(jìn)集團的部門(mén)、缺乏總部戰略，總部無(wú)力承擔集團戰略的統籌與組織實(shí)施工作；華彩認為，在推進(jìn)集團戰略方面，總部集中調度是不二選擇。

　　7、子公司僅按自然屬性規劃及發(fā)展自身戰略，而未從集團對自身賦予的角色和功能出發(fā)，服從大局觀(guān)的發(fā)展自我，導致子公司各自為戰，局部獲勝卻滿(mǎn)盤(pán)皆輸；華彩認為，子公司更應該服從大局觀(guān)，扮演好集團賦予的戰略角色。

　　8、集團戰略規劃過(guò)程中，對集團發(fā)展中隱藏在深處的發(fā)展戰略、樸素的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)未能清晰化、文字化，更缺乏對這些戰略思考和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的批判與思考，導致集團戰略規劃穿新鞋走老路；華彩認為，集團戰略規劃的過(guò)程是集團重新認識自我，發(fā)現自我，塑造未來(lái)的過(guò)程。

　　9、未能把集團戰略規劃當作企業(yè)發(fā)起變革的總藍圖、重大變革和跳躍的總體設計，而是把集團戰略規劃當作持續經(jīng)營(yíng)的例行操作，導致集團戰略有執行無(wú)格局、有操作無(wú)發(fā)展、有現在無(wú)未來(lái)；華彩認為，應該把集團戰略規劃當作企業(yè)更迭發(fā)展模式、再造自我，再度騰飛的起點(diǎn)。

　　二、十四五時(shí)期集團戰略的十大核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、戰略的本質(zhì)是做原本做不到的事，即發(fā)生奇跡；

　　2、集團戰略不是各個(gè)子公司或業(yè)務(wù)板塊戰略的加總，集團戰略賦予了集團一些總體原則和行動(dòng)綱領(lǐng)，各個(gè)子公司必須和綱領(lǐng)保持一致，從而追求集團發(fā)展的矢量和；

　　3、分析型戰略是從能力和資源出發(fā)，有什么能力做什么事，適合于成熟經(jīng)濟和穩定態(tài)競爭；而構建型戰略是從目標出發(fā)，再來(lái)建設能力和資源，達到跳躍式前進(jìn)，更適合于發(fā)展中和多變的環(huán)境；

　　4、構建型戰略是自己設計經(jīng)濟規律，產(chǎn)業(yè)規律，人造經(jīng)濟的過(guò)程；

　　5、集團戰略由發(fā)展模式，資本運作戰略，產(chǎn)業(yè)組合戰略，橫向戰略，集團能力戰略五個(gè)要素構成；

　　6、橫向戰略解決了戰略打架的問(wèn)題；

　　7、總部即使牽頭制定整體戰略的大哥大，也是落實(shí)集團戰略的總負責人，它需要總體籌劃，也需要給各個(gè)子孫公司分配角色和戰略任務(wù)；

　　8、業(yè)務(wù)單元戰略必須基于集團整體戰略，業(yè)務(wù)單元無(wú)權自己做戰略，它必須基于整體戰略，以及整體戰略給它分配的任務(wù)和角色來(lái)做戰略，打個(gè)比方的話(huà)就是，整體戰略是個(gè)劇本的話(huà)，業(yè)務(wù)單元戰略就是劇本中的角色；

　　9、十四五規劃不是簡(jiǎn)單的集團戰略，它對內是集團戰略，對外則是一個(gè)如何利用和駕馭周期的計劃和路線(xiàn)圖；

　　10、十四五規劃是對政治、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)等趨勢的駕馭，是在多個(gè)周期的沖浪和借力。

新知四：差異化集團戰略特征

　　一、不同體制企業(yè)的戰略差異

　　1、民營(yíng)企業(yè)戰略運作

　　民企在戰略運作中有著(zhù)自身不同的特點(diǎn)，由于其靈活性和機動(dòng)性都較高，可以很好的調整發(fā)展方向，在戰略的制定與執行過(guò)程中，隨機性相當大，其戰略核心特征是做強與做大的平衡，戰略重心點(diǎn)在于產(chǎn)品、市場(chǎng)和占有率，追求戰略的速度和執行力，因此在戰略的執行過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現戰略銜接性確實(shí)，跳躍性大。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)戰略關(guān)注期相對較短，一般在十年左右。

　　民營(yíng)企業(yè)的戰略核心主題是駕馭制度導致的機遇和攻擊制度缺陷，在夾縫中尋求機會(huì )。未來(lái)民營(yíng)企業(yè)不僅僅會(huì )尋找市場(chǎng)細微機會(huì )進(jìn)行發(fā)展，而是把握中國動(dòng)力，借助中國經(jīng)濟的巨大推動(dòng)，以聯(lián)盟、商幫的組團化進(jìn)行發(fā)展，這種趨勢將越來(lái)越明顯，甚至會(huì )在某些行業(yè)或領(lǐng)域直接叫板國企和央企，國退民進(jìn)的潮流不久就會(huì )實(shí)現。

　　民營(yíng)企業(yè)的戰略很大程度上會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)和競爭的改變而發(fā)生變化，從被動(dòng)到主動(dòng)，從配角到主角，對央企和國企實(shí)行包圍之勢，迫使國退民進(jìn)。

　　企業(yè)戰略的核心只能是優(yōu)化資源配置，以小搏大，創(chuàng )造奇跡。未來(lái)的趨勢肯定是國家放開(kāi)對民企融資的限制，民間的融資平臺也會(huì )搭建，民營(yíng)企業(yè)擺脫資源和資金的限制，主動(dòng)制定戰略，引導市場(chǎng)方向，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )造力優(yōu)勢，通過(guò)與國企央企的合作，逐步實(shí)現民營(yíng)企業(yè)成為國民經(jīng)濟主體的目標。

　　2、國有企業(yè)戰略運作

　　國有企業(yè)是中國經(jīng)濟的主題，是中國計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，目前國企主要控制著(zhù)中國關(guān)系國計民生的支柱產(chǎn)業(yè)，以及地方經(jīng)濟的核心產(chǎn)業(yè)，在戰略運作上，國企戰略核心特征在于對企業(yè)內實(shí)行計劃經(jīng)濟，對外搞市場(chǎng)經(jīng)濟，依靠大時(shí)空、大格局的優(yōu)勢，進(jìn)行國企間的聯(lián)合。國企往往不是單產(chǎn)業(yè)運作，而是多產(chǎn)業(yè)、多元化運營(yíng)，在戰略運作過(guò)程中要考慮到市場(chǎng)和社會(huì )多功能的平衡，是國家進(jìn)行宏觀(guān)調控的隱形的手，也是國家落實(shí)調整政策的抓手，因此其戰略本質(zhì)在于多任務(wù)平衡，協(xié)調各個(gè)不同要求與任務(wù)之間的矛盾，做到以?xún)瑞B外，以短養長(cháng)，以行政養市場(chǎng)。

　　在戰略的執行性上，會(huì )得到很好的延續和慣性，相比民營(yíng)企業(yè)，國企更能保證戰略的長(cháng)期性，戰略相對穩定，受制度與政府職能調整的影響，這使得國企的戰略可以從長(cháng)遠性和前瞻性來(lái)考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，與市場(chǎng)的引導。國有企業(yè)戰略關(guān)注期較長(cháng)，一般需要達到二十年，足夠的長(cháng)周期，才能保證戰略的前瞻性和平穩性。國企要想持續經(jīng)營(yíng)，戰略的創(chuàng )新和突破點(diǎn)在于必須要用產(chǎn)業(yè)的思維做企業(yè)，用計劃的手法強化商業(yè)生態(tài)鏈，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈塑造，參與國際產(chǎn)業(yè)整合，通過(guò)混血式發(fā)展都手段，成為產(chǎn)業(yè)的組織者或控制者，追求產(chǎn)業(yè)利潤。

　　國企在市場(chǎng)競爭中能夠生存甚至處于優(yōu)勢地位，關(guān)鍵在于戰略的核心主題體現在企業(yè)利用制度以及國家或政府給予的政策支持獲取市場(chǎng)機遇，通過(guò)政策限制構筑產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的高壁壘，在特殊的領(lǐng)域進(jìn)行類(lèi)市場(chǎng)化競爭。同時(shí)，利用政府的政策，實(shí)現市場(chǎng)信息的不對稱(chēng)交換。打造內部經(jīng)濟的運行整合平臺，對內計劃經(jīng)濟，對外進(jìn)行市場(chǎng)化的運作和競爭，同時(shí)可以通過(guò)自身政策的優(yōu)待構建企業(yè)與企業(yè)之間的對接平臺，通過(guò)進(jìn)行企業(yè)間的聯(lián)盟和整合進(jìn)行產(chǎn)業(yè)利潤獲取。未來(lái)國退民進(jìn)的過(guò)程中，國企將不會(huì )再受如此多的政策保護，國企生存的唯一途徑就是通過(guò)并購、整合提升自身實(shí)力，通過(guò)聯(lián)盟、組團進(jìn)行利益的聚集。

　　未來(lái)國企會(huì )逐漸形成新的形勢，市場(chǎng)化進(jìn)程更加明顯，政府對其只體現在黃金股的優(yōu)先選擇和處置權，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理將完全進(jìn)行市場(chǎng)化的操作。

　　3、外資企業(yè)戰略運作特點(diǎn)

　　外資企業(yè)戰略的核心特征是做強與國際化整合 。

　　外資企業(yè)對于企業(yè)的認識要成熟的多，他們在制定戰略的時(shí)候可以充分考慮經(jīng)濟運作的大趨勢，進(jìn)行前瞻性的戰略構建。早就開(kāi)始用產(chǎn)業(yè)的思維和眼光進(jìn)行企業(yè)的運作，他們追求企業(yè)做大做強，參與國際化整合，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化提升自身競爭力，加筑行業(yè)壁壘，戰略本質(zhì)在于比較優(yōu)勢的放大，戰略重心是通過(guò)產(chǎn)業(yè)運作，追求產(chǎn)品、市場(chǎng)和利潤，操作手法主要是通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的構筑，賺取產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的利潤。未來(lái)可以預見(jiàn)外資企業(yè)對通過(guò)在全球市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈整合，做全球生態(tài)鏈的鏈主，享受頂層利潤，剝削底層和發(fā)展中國家企業(yè)的產(chǎn)品利潤。

　　外資企業(yè)對戰略規劃重點(diǎn)是產(chǎn)品與市場(chǎng)的相對競爭力，優(yōu)化資源配置，進(jìn)行產(chǎn)融結合操作，通過(guò)資本市場(chǎng)的運作，使資本與實(shí)業(yè)雙輪驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，資本支撐企業(yè)發(fā)展，實(shí)業(yè)提供資本融資能力，相輔相成。外資企業(yè)匯集全球資本進(jìn)行中國經(jīng)濟的開(kāi)發(fā)，在戰略的制定中體現了其跨國資本的運作思想。

　　二、不同規模企業(yè)的戰略差異

　　不同的企業(yè)規模影響著(zhù)企業(yè)戰略的制定，按照企業(yè)規模，我們將企業(yè)劃分為中小企業(yè)、大型企業(yè)和超大型企業(yè)，依據各自不同的戰略操作進(jìn)行逐一的分析。

　　1、中小企業(yè)戰略操作

　　中國的中小企業(yè)面臨的市場(chǎng)結構及他們生存發(fā)展極其殘酷，現實(shí)中的中小企業(yè)，大多位于分散型的行業(yè)，面臨的市場(chǎng)結構屬于完全競爭或壟斷競爭，發(fā)展舉步維艱，小型集團的基本態(tài)勢往往是進(jìn)攻的、顛覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投機，進(jìn)行主觀(guān)能動(dòng)性的把握。

　　菲利普科特勒根據企業(yè)在目標市場(chǎng)所處的地位，把它們分為四類(lèi)：市場(chǎng)的領(lǐng)先者、挑戰者、追隨者和補缺者。中小企業(yè)規模小，技術(shù)力量薄弱，管理水平落后，競爭能力差，資金人才缺乏，一般只能做市場(chǎng)的補缺者。

　　作為市場(chǎng)的補缺者，其戰略要素是對利用主觀(guān)能動(dòng)性，進(jìn)行市場(chǎng)機遇的把握，其戰略本質(zhì)在于對未來(lái)環(huán)境預先謀劃，進(jìn)行戰略制定，一般戰略時(shí)間長(cháng)度在五年甚至更少，便于企業(yè)對當下現狀進(jìn)行應變，及時(shí)調整對策，專(zhuān)注市場(chǎng)的變化，戰略的跳躍性相對較大。

　　與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢在于企業(yè)領(lǐng)導與員工之間信息對稱(chēng)。企業(yè)領(lǐng)導可以對員工進(jìn)行面對面的經(jīng)營(yíng)管理；企業(yè)對局部市場(chǎng)信息掌握比較準確充分，戰略的中心在于產(chǎn)品和市場(chǎng)，市場(chǎng)適應性強，可以隨市場(chǎng)的變化及時(shí)調整產(chǎn)品或服務(wù)種類(lèi)。其戰略的思考與突破點(diǎn)在于能以商業(yè)模式制勝，在產(chǎn)品和市場(chǎng)的狹縫中尋找商機。

　　小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略選擇主要有五種主要戰略，分別是地區資源導向性型經(jīng)營(yíng)戰略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營(yíng)戰略依附型經(jīng)營(yíng)戰略、夾縫發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰略、聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略，主要就聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行分析，小企業(yè)限于自身資源和實(shí)力因素，無(wú)法和大企業(yè)進(jìn)行等量齊觀(guān)，如何在市場(chǎng)中尋找生存的發(fā)展的空間，那就是進(jìn)行組織化、集團化、專(zhuān)業(yè)化、群體化，抱團取暖，以群體的力量，集中資源進(jìn)攻具體環(huán)節，通過(guò)聯(lián)盟的優(yōu)勢，聯(lián)合大批資源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加談判籌碼、提高話(huà)語(yǔ)權；另一方面利益風(fēng)險均攤，一榮俱榮、一損俱損。

　　2、大企業(yè)戰略操作

　　大企業(yè)相對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略的制定相對格局更高，需要懂得取舍。大企業(yè)一方面要保住現有產(chǎn)業(yè)地位，另一方面，不斷推高行業(yè)的壁壘，使得其它企業(yè)很難進(jìn)入，比如著(zhù)名一些做燈泡的廠(chǎng)商，把一些很先進(jìn)的專(zhuān)利買(mǎi)下來(lái)，然后把它雪藏掉，不讓產(chǎn)業(yè)進(jìn)行升級換代以維持自己的產(chǎn)業(yè)霸主地位。這是上層企業(yè)一定追求的東西。

　　大企業(yè)戰略的核心特征是有舍有得，通過(guò)把握產(chǎn)業(yè)規律，順應地區發(fā)展，主動(dòng)對接政策變遷。以高格局的眼光對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行審視和思考，其戰略本質(zhì)在于把握產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)序列，戰略重點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合，通過(guò)打組合拳的手法進(jìn)行多產(chǎn)業(yè)利潤的獲取，這是大企業(yè)定戰略的基本論調。戰略的周期也要比小企業(yè)更長(cháng)，進(jìn)行長(cháng)遠規劃，一般戰略長(cháng)度為十年，覆蓋自身產(chǎn)品的生命周期，用產(chǎn)業(yè)的思維進(jìn)行企業(yè)運作，通過(guò)對行業(yè)、產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規律與本質(zhì)的把握，構筑企業(yè)未來(lái)成長(cháng)和發(fā)展戰略。

　　大企業(yè)的戰略思考和突破點(diǎn)在于要用產(chǎn)業(yè)的思維去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，把握行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的規律與本質(zhì)，向更高目標發(fā)展，需要在不斷夯實(shí)自身實(shí)力的基礎上，謀求未來(lái)的發(fā)展，解析產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規律，結合自身企業(yè)情況，進(jìn)行適時(shí)的調整和適應，把握產(chǎn)業(yè)的規律和本質(zhì)，穩步中求發(fā)展，甚至是為了穩定犧牲一定的變革。

　　3、超大企業(yè)戰略操作

　　中國經(jīng)濟快速崛起躋身世界經(jīng)濟大國之列，很大程度上得益于中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展。而在中國走向經(jīng)濟強國時(shí)，決定性因素則是集團能否走強。這是因為，全球化給企業(yè)帶來(lái)的最大影響是改變了競爭格局，從單體企業(yè)的平面競爭升級到了由企業(yè)集團主導的產(chǎn)業(yè)鏈之間的立體競爭。面對企業(yè)全球化整合大潮的挑戰，中國已將發(fā)展具有國際競爭力的企業(yè)集團作為國家經(jīng)濟可持續發(fā)展戰略的核心。在金融危機背景下，我國經(jīng)濟結構和產(chǎn)業(yè)結構調整正處于歷史的轉折點(diǎn)，即橫向從要素驅動(dòng)向效率驅動(dòng)轉型，縱向從價(jià)值鏈低端向價(jià)值鏈高端實(shí)現升級。超大企業(yè)但符合提升整體國力的重任，超大企業(yè)的戰略操作決定企業(yè)能否正確的穩步增長(cháng)。

　　超大企業(yè)已經(jīng)不僅僅是作為企業(yè)而存在，更像是集團化組織運作，超大企業(yè)的戰略格局必須要高，要主動(dòng)站在國家的角度進(jìn)行戰略制定，要發(fā)揮超大企業(yè)在國計民生中的作用，主動(dòng)對接國家戰略，以大思維、大空間、大格局進(jìn)行大設計。企業(yè)的核心特征更多的不是適應現在，還是要主動(dòng)創(chuàng )造未來(lái)。結合國家戰略，進(jìn)行國際化發(fā)展，利用資本運作等手段構建人造經(jīng)濟，戰略的規劃時(shí)間至少是二十年，橫跨自身所在產(chǎn)業(yè)的生命周期。同時(shí)超大型企業(yè)戰略重點(diǎn)在于實(shí)業(yè)與資本的雙運作，以實(shí)業(yè)助資本，以資本促實(shí)業(yè)，通過(guò)資本運作進(jìn)行利益相關(guān)者的利益互鎖，打造自身的戰略目的——塑造全新產(chǎn)業(yè)鏈，構建商業(yè)生態(tài)鏈，形成新形勢的壟斷，在把握規律和政策的同時(shí)，影響甚至駕馭規律的運行。

　　三、華彩戰略效果方程

　　根據華彩多年對不同類(lèi)型企業(yè)戰略的跟蹤與總結，發(fā)現企業(yè)的戰略效果與戰略態(tài)勢、戰略本身、戰略管理以及組織智商緊密相連，其關(guān)系大致可總結為戰略的效果是不同的戰略態(tài)勢，乘以戰略，再乘以戰略管理體系的組織智商次方，即：

　　戰略效果=戰略態(tài)勢+戰略+戰略管理（組織智商）

　　簡(jiǎn)而言之，企業(yè)目前的戰略態(tài)勢水平越高，戰略基礎就越好，戰略效果相對也就越高。戰略構筑的高度與深度，決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展的高度。而戰略管理的水平?jīng)Q定了企業(yè)的戰略能否有效的執行與落地，并且能及時(shí)地反饋評價(jià)，使之能夠動(dòng)態(tài)地調整。

　　另外，可以注意到的是，組織智商給戰略效果帶來(lái)的效用是指數級的。組織智商使得企業(yè)具備了組織層面的系統思考能力，對戰略管理中戰略思考、戰略構建、戰略保障、戰略執行、戰略評價(jià)優(yōu)化等各各環(huán)節都帶來(lái)了巨大影響。

　　四、集團型戰略表現形態(tài)

　　戰略形態(tài)是對集團戰略模式的總結，理論上來(lái)說(shuō)，每個(gè)集團戰略都存在一種戰略形態(tài)。

　　華彩認為，一般主要從戰略關(guān)注期、發(fā)展原則與戰略路徑三大維度來(lái)構筑戰略形態(tài)，這也是戰略系統本身在時(shí)間、基因與空間層面的綜合體現。不同的戰略關(guān)注期與發(fā)展原則以及各種戰略路徑相互組合，形成了戰略形態(tài)。通過(guò)對戰略表現形態(tài)的總結，可以解析出企業(yè)戰略的本質(zhì)。